“营销之父”菲利普·科特勒： 市场营销的历史,今天与明天

本文整理自2019年10月12日的《营销驱动新增长：2019科特勒未来营销峰会》，演讲者营销学之父菲利普·科特勒，演讲主题”What’s Next of Marketing”。

今天我非常荣幸站在这里，这是一个特殊的日子，不光是对我们科特勒集团和我自己，更是对整个世界来说。

就在今天早些时候，中国和美国签署了一个贸易协议，虽然还不是一个完整的协议，但是它是一个双赢的思维模式。世界需要的是共同的协作，大家看一下今天的股票市场就能够证明这一点，股市今天已经上涨390点了（美国道琼斯指数）。为什么中美这两个世界上最伟大的国家不可以成为合作伙伴呢？只有这样，才能共创繁荣，让这个世界对每个人都是很好的世界。

我今天想讲三个主题：市场营销的历史，今天的市场营销以及市场营销的明天。

市场营销的未来会是怎样的呢？未来非常有可能消费者会变得非常聪明，可能我们不再需要销售人员，我们也不再需要广告，互联网让消费者学到了很多，了解了很多。不光是互联网，还有像脸书（FACEBOOK）这样的社交平台，没有任何的广告，没有任何的销售人员，消费者就已经了解很多了。

在未来，如果说不再需要销售人员，不再需要广告，会怎样呢？我猜想那时候的市场营销最需要做的就是管理好口碑，最有效的广告就是来自于消费者的朋友，还有体验过产品的这些人，消费者可以信任他们所说的经历和体验。

举个例子，假设我推出了一个新款的红酒，我可以寻找一下到底谁是影响红酒选择的有影响力的人。有一些人是红酒的专家，他也有非常庞大的红酒的网络，我就可以把我的红酒作为一个礼品给这样一个影响者。如果他很喜欢它，我的工作就做完了，我其实不需要广告，也不需要销售人员，甚至都不需要给他钱，因为他对红酒很满意，也很愿意去谈论这个红酒。所以，市场营销会改变的。

我们先回到过去看一下市场营销的历史。市场营销学（Marketing）是一门非常年轻的学科，市场营销学的历史不超过 150 年，但是市场（Market）本身已经有数百万年的历史了。当人们有了盈余的货物想要卖出去的时候，就出现了市场。

在古希腊，人们可以到这样的集市去买卖，这样就有了市场，销售从亚当和夏娃就开始了，自从蛇说服夏娃、夏娃说服亚当吃了禁果，世界就已经有了销售。

但是销售（Selling）只是市场营销的一部分。销售是非常简单的，因为产品已经存在了，你的工作只是找到客户。而市场营销是更重要的，要去决定是不是要去生产这个产品，要生产怎样的产品，擅长什么，市场需要的是什么，是不是可以满足市场的需求。一旦生产了这个产品，企业当然需要广告和销售人员，还有定价。

这个图表，我想告诉大家的就是市场营销是一门不断在变化的学科，总是会有新的想法，新的理念出现，可以看到市场营销理论不断的变化，基本上每10年都有一些巨大的变化。

为什么我每三年左右我都会再版和更新我的《营销管理》一书呢？就是因为在很短的时间里，新的案例、新的理念、新的市场营销的一切，都变化太多了，太快了。

上面这个图表里是一些变化的市场营销理念。开始的时候，我们认为最重要的就是生产好的产品（产品导向），然后宣传自己的产品。

后来，宝洁、联合利华等企业发现这不是最好的实践。市场营销最重要的是顾客，顾客需要的是什么？于是，后来市场营销就从产品中心导向转向了顾客导向。

后来市场营销进入了品牌导向。企业要想成功，品牌名称必须具备吸引力，要有感情在里面。消费者想买的产品可能有很多的选择，要让消费者选择你，你的品牌必须能够跟他们产生共鸣。

品牌通常就是一个价值主张，这是非常重要的一个概念。品牌应该去表达你为客户创造的价值，如果并不确定为什么客户要来选择你，你就有问题了。

事实上价值主张就是要描述你和竞争对手的区别，你的定位是什么，主要的特点是什么。比如说麦当劳，它的价值主张可能是好的食品、平价的食品。这样的价值主张范围很广，还不够准确，需要对每一个不同的客户群体有更准确的价值主张。

对老年人会说，麦当劳意味着非常好的安全的地方，可以坐下来吃一顿饭菜，老年人可能没有妻子了，只是需要一个舒适的环境，平价的食品。对于年轻人来说，吸引他们到麦当劳，需要有一个不一样的价值主张。对于带孩子的母亲来说，也需要有另外的价值主张。

所以，对不同的细分人群，需要有不一样的价值主张，最重要的是找到你的目标市场，这就是品牌导向的市场营销，也就是要做好目标市场和价值主张。

近来，市场营销出现了一个变革，就是数字化。每一个公司如果说不转向数字化营销，都是在犯错误。即使是非常小的零售店，让人们到你的商店来买东西还不够，你应该让消费者不需要到你的店里就可以买到你的商品，这样他们在线上就可以选择你店里的商品。

以我们家为例，我的夫人从来不去商店，她买的东西都是通过亚马逊从网上买的，她每天都收快递。现在，越来越多的人都因为太忙而不去商场了，所以企业需要通过数字化向消费者提供销售渠道。

如果你定义市场营销为通过销售团队、广告来提升销量，这是过去的定义。

现在的市场营销，我们叫CCDV（Create, Communicate, and Deliver Value)，即为目标市场创造、沟通和交付价值。

同时，最新的一个观点，市场营销是驱动企业增长的商业准则，也就是说它的功能是促进企业来增长。

为什么说市场营销可以比企业任何其他的职能部门都能够带来更多的增长呢？因为市场营销是真正唯一一个花时间和客户在一起并希望客户发生购买的部门。所以对于市场营销部门来说，如果营销人员培训得好，他们和客户待的时间长，他们会最先发现市场的机会。

同时市场营销部门会最先发现客户有哪些需求，企业别的部门没有注意到的时候市场营销部门就可以感受到。另外市场营销部门也可以感受到企业存在哪些威胁，或者说在客户买你的产品的时候存在哪些障碍。对于市场营销人员来说，我们必须真正接触到市场，真正接触到客户，把密切的观察传回到我们的企业当中。

那么，今天我们的市场营销框架到底是什么？

第一，顾客（Customers）、公司（Company）、合作伙伴（Collaborators）、竞争对手（Competitors）以及环境（Contexts），这就是我们通常所说的5C。每一个市场营销的框架或者计划，都要考虑到 5C 的原则。

第二，需要描述产品（Products）、价格（Pricing）、渠道（Place）和促销（Promotion），这就是通常所说的 4P。4P 是一个起点，但是你还可以加另外一个P，叫作包装（Packaging），比如你是一家香水公司，比香水更重要的就是香水的外包装，还有对于这个产品如何来进行营销，来定位，所以包装是非常重要的。

另外，大家可能会说销售呢、服务呢？这些在我们的 4P 当中在哪里？大家不用太担心这个，在市场计划中，4P只是一个起点，你可以加上S（Selling或Service），需要什么就添加到 4P框架当中就可以了。这就是4P的扩展版，例如包括产品、服务、品牌、价格、激励、沟通、交付等等。

最后，如果你刚刚开始创业，或者要开始推出一个新产品，市场营销战略的流程通常都是从市场研究（Marketing Research，即MR）开始，这是最重要的。

对于市场研究，企业要做很多的调查，收集很多数据。市场研究之后企业会发现市场非常复杂，包括市场当中的不同细分群体，所以企业需要进行市场细分（Segmentation）。由于不同的细分群体的需求是不一样的，所以企业需要选择目标市场（Targeting），之后再来进行定位（Positioning）。这就是我们通常说的STP。

STP之后，企业就选择好了你的目标市场（Target Markets，即TM）。当然，企业可以选择好几个目标市场，但是每一个都要提供不同的市场战略。选择好了目标市场（TM）之后，企业需要提供价值主张（Value Proposition，即VP），然后建立市场营销计划（Marketing Plan，即MP）。

接下来企业的营销计划开始进入执行（Implementation），之后还要做监控和调整（Control）。如果企业发现销售业绩不好，就要把这个流程往回倒一下，分析原因是什么：可能是营销战略制定得好，但是执行做得不好，或者团队不行；可能是执行做得好，但是销售业绩仍然不好，那可能就是营销战略有问题，比如说定价太高，或者广告推广做得不好，或者可能目标客户选得不好，比如在目标群体市场里已经有别的竞争对手比你做得好很多。通过这样的监控，企业可以找出问题并进行改正。

接下来，我们来说一说4种CEO看待市场营销的视角。这里我们必须要问一个问题，你的企业CEO对于市场营销了解多少？

第一种CEO是1P型的CEO，他们觉得价格（Price）是最关键的，觉得市场营销就是定价定多少，市场营销只要负责产品定价就可以了。

第二种CEO是4P型的CEO，他们会综合考虑产品、定价、促销和渠道。

第三种CEO是STP型的CEO，他们不仅知道4P，还知道企业需要进行市场细分、目标市场选择和定位（STP），这样的CEO显然更优秀。

第四种CEO是ME型的CEO，即市场营销必须无所不在（Marketing Everywhere，即ME），他们知道企业的工作就是给客户创造价值，营销是一切工作的开始，这是最优秀的CEO。

市场营销需不需要不断的进行演进？当然。例如，在传统的大众营销（Mass Marketing），例如电视剧中间插播的一个广告，企业需要花很多的钱，但是却带来一个问题，即如果消费者并不对这个产品有需求或者兴趣，这样的广告就很烦人。换句话说，这样的大众营销效率很低，不够精准。

反过来，在今天的数字化精准营销的时代，传统的大众营销还有用吗？当然。企业首先需要通过传统的大众营销来进行品牌的价值主张宣传（聚焦品牌形象而非销售线索），然后再通过更精准的数字化营销工具例如Facbook、谷歌等来进一步触达目标顾客并进行场景营销。因此，企业要学会把传统的大众营销和新的数字化营销结合在一起，这样才能为目标客户创造最大的价值。

现在市场营销面临的最主要的一个问题是，消费者越来越聪明，任何关于竞争对手的信息都可以从网上去获得，销售渠道也扩展得越来越多。我去加油的时候可以顺便买个冰激淋，原来没有想过加油站也可以成为食品的零售店。另外，现在还有越来越多各种新技术。

关于增长，与通过并购实现增长相比，我比较倾向于内生性增长。我知道有些企业现在的业务很不错，通过并购其他的企业，把竞争对手买下来，这些是外生的增长。但是有很多证据显示，如果一个企业实现了内生性增长，不是通过并购来实现的，这样的企业会更优秀。内生性增长意味着企业有更优秀的市场营销能力，有更好的领导力等等。同时，企业的市场营销战略也会更加融入到企业的各个部门当中，并通过产品，通过客户，来进行他们价值的提升。

我最近和一家企业正在合作，叫富士胶卷。大家知道柯达胶卷这家公司已经不存在了，因为现在消费者不买胶卷了，所以柯达死掉了。那么，为什么富士胶卷却还活着，而且比原来业务还大？我现在正在写一本关于富士是怎么生存下来的新书。如果你的行业面临着颠覆性的技术，你都应该读一读这本书，了解一下富士胶卷这家公司，学习富士公司如何在危机当中进行创新。

这里，我列出来了新的市场营销的十大主要特征，大家可以看一下你们自己企业的情况，这十个特征哪些方面做得好。如果都做得很好，公司肯定是很有潜力的。而如果这十个方面都没有做好，我觉得你们公司就要小心了。

我想谈一下营销革命4.0，这是我们最近对于市场营销的一个分析，聚焦数字化如何来影响到各个行业。首先，我们使用一个概念，叫消费者的旅程。比如说如果买一辆车，有些消费者从来没有想过要买车，但是某一天他看到了一个橱窗，看到了橱窗里面有一辆车，问了问价格，觉得买得起，可能很快就买了这辆新车。这个消费者的旅程非常短。对于这种消费者，企业的市场营销有的时候都来不及有什么反应。

而另一种消费者的旅程可能会比较长：消费者想买一辆车，可能会先问朋友都买什么车了，他们喜欢什么车，然后去4S店看一看，之后还会试驾一下。不管是长的消费者旅程，还是短的消费者旅程，或者其他任何介于二者之间的消费者旅程，企业都需要在消费者的旅程中找到接触点，并进行有效的市场营销工作。如果企业在某个接触点接触到消费者了，但是由于销售人员培训得不够，他们跟消费者一接触时客户就流失了，这个市场营销工作就不够有效。所以，在消费者购买的过程当中，企业必须要保证与消费者有接触点，同时还要保证在每个接触点上的市场营销工作要有效，才能让消费者买你的产品。

消费者的购买过程可以用5A路径来描述：1）消费者对于你的产品或品牌有所了解（Aware）；2）消费者被企业的价值主张所吸引（Appreal）；3）消费者接下来可能会有一些问题进行问询（Ask）；4）之后消费者可能就愿意购买（Act）；5）而如果他喜欢你的产品，他将来还会复购（Act Again）。

当然，最好的事情是把顾客变成终身顾客，而且要让顾客成为你产品的拥护者和倡导者。如果顾客特别喜欢你的产品，他就会变成了你的拥护者和倡导者，向自己的朋友和周围的人来宣传你的产品有多好，让朋友也去买你的产品。我们把这样的顾客叫做顾客倡导者（Customer Advocate），或者叫品牌大使(Brand Ambassador)。

谁应该成为企业的品牌大使？首先是企业的员工。如果企业自己的员工都不宣传企业的产品，那就一定有问题。可能是因为企业给员工的工资比较低。比如，沃尔玛公司曾经有段时间里员工工作很辛苦，而且没有安全感，感觉随时都能够被公司取代掉。后来，沃尔玛意识到问题，并进行了改变，从而把员工逐渐变成沃尔玛的品牌大使，员工不但对沃尔玛感到非常自豪，而且在面对消费者时也开始自然微笑和积极工作，这就是我们大多数企业需要学习的。

要记住，市场营销不仅是面向顾客，同时也要面向企业员工。我从万豪酒店学到了这一点，这是世界上最大的连锁酒店。万豪酒店说客户排第二位，因为员工是第一位。因为如果没有最好的员工，就不会有最好的客户服务。

酒店是服务行业，需要的而不光是交付服务，而更加应该是交付一种体验。事实上，体验营销（Experience Marketing）就是专门研究这个领域的。消费者去商店买一个商品，是不是有一个好的体验，这非常重要。而如果企业能有大量的员工成为品牌大使，那么顾客的体验一定会更好，也就能够帮助企业实现成功。

关于顾客导向化，我要推荐来自澳大利亚的布朗父子一起写的《客户文化的必要性》这本书。在这本书里，企业可以用六个维度来衡量自己在多大程度上做到了以顾客为中心。

第一个维度是顾客洞察（Customer Insight）。企业不仅要了解顾客，还要能够知道他们的感觉，他们的深层需求，要像钻到顾客心里那样了解顾客，这才是顾客洞察。

第二个维度是顾客预判（Customer Foresight）。因为顾客是会变化的，明天的顾客会走向什么方向？会不会更关注价格？还是说更关注渠道的便捷性？还是产品的功能？

第三个维度是竞争洞察（Competitor Insight）。与顾客洞察类似，企业也要对竞争对手有深入的竞争洞察。

第四个维度是竞争预判（Competitor Foresight）。企业不光要有竞争洞察，还需要对竞争对手进行预判。如果说我的价格发生变化，竞争对手是否会跟随我的脚步？竞争对手会有怎样的变化？我不想有任何的惊吓，要知道他们在做什么。

第五个维度和第六个维度分别是环境关注和合作。企业不能太狭隘，不能只是看顾客和竞争对手，而要把我们的眼界拓展到更大的环境中，去看环境里的一些变化，同时要进行更多的合作。只有这样，企业才会很有可能成功。

企业需要学会发现利基市场和超细分市场。所谓利基市场（Niche Market），就是具有相似兴趣或需求的一小群顾客，他们往往特别需要某一种产品。有很多企业就是因为做好利基市场，从而成为所谓的“隐形冠军”。例如在法国，法国人一般都喜欢坐在餐厅的户外喝咖啡或者吃饭，需要伞来遮阳。如果有一个企业在遮阳伞这个利基市场做到最好，就可以成为隐形冠军。类似的利基市场还有功能强大的军用野战眼镜等。大家可以进一步阅读赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》这本书以了解更多。

我还要推荐一本书，是马克·佩恩的《小趋势》。这本书讲到了很多超细分的客户群体，比如退而不休的老人，他们已经退休了，但是还在做一些工作，这就是一个超细分市场。又如，世界上有大约千分之一的人是“左撇子”，他们可能有特别的需求。关注类似的利基市场和超细分市场，企业就会发现更多市场机会。

创新，我刚才讲到了富士胶卷，在他们的商业模式中，创新永不停息。企业如果不创新，就会倒闭。当然如果企业创新了，也有可能倒闭。

我之前跟一个风投公司在交流，他们是做初创公司的投资。我问有多少初创公司是成功的？他说十个里只有一个能成功。然而，尽管创新要成功的概率很低，企业仍然必须创新，因为如果不创新企业就一定会倒闭。

所以，企业的研发人员和市场营销人员之间必须要有很好的合作。如果一个公司的研发人员研发出非常完美的产品，但是从没有问过市场营销人员，我觉得会大概率失败的。例如，我们之前和飞利浦公司合作过，他们总在发明更好的电子产品，但却有很多的发明都失败了，比如说智能化程度太高了，因为是工程师发明的。工程师是非常聪明的人，但是在他们的眼里非黑即白。

飞利浦公司后来意识到问题的核心，就是他们有创新和发明，但却没有市场营销。于是，飞利浦公司后来邀请了一个著名的顾问帮助飞利浦建立起了市场营销的职能。

大家知道这个飞利浦公司的著名顾问是怎么获得回报的吗？当时他告诉飞利浦公司，他不想要任何现金回报，但他想要飞利浦公司的股票。因为他知道飞利浦有了市场营销这个另外的翅膀之后，飞利浦公司会获得更好的盈利，从而股票价格也会高涨。记住，当你的企业要请咨询顾问的时候，一定不要请那些只想拿现金回报的人，而是要请那些希望获得股票回报的顾问。

总之，企业如果只擅长创新但却不擅长市场营销，或者企业如果只擅长市场营销但却不擅长创新，这都不太好。著名的管理学之父彼得·德鲁克就强调过：企业的成功取决于两个因素，就是市场营销和创新，这两个都是关键。

企业在创新的过程中需要6种角色，可以用A-F模型来描述。

第一种，推动者（Activators）：有一些员工总是有新的想法，他们很有想象力，会不停地建议做这做那，但他们自己不会去实现这些想法。这些人就是创新的推动者，企业要听取他们的意见。

第二种，观察者（Browsers）：企业把推动者的建议告诉给观察者，这些人会去了解这些建议是否已经有竞争对手做了类似的事情。

第三种，创新者（Creators）：如果说这是一个值得继续的想法，接下来就需要创新者把新的想法设计成一个原型，然后进行测试，再提出改进的意见，并获得一些反馈。

第四种，开发者（Developers）：根据创新者的设计，接下来企业需要开发者去开发，在工厂里面把这个产品生产出来，以便开始销售。

第五种，执行者（Executors）：就是市场营销人员，他们会在市场上执行市场营销计划，从而让企业的新产品获得成功。

第六种，资金管理者（Financers）：在创新过程中，特别是最后的执行过程中，还需要资金管理者的支持，例如投放广告等。

这样的一个模型，在我的书里面被称为 A-F 模型，可以帮助企业做好创新。

我用3个方框来建议企业如何处理当下的业务和创新。

第一，管理当下：企业必须做好当前的主营业务，削减无利可图的产品或细分市场，提升运营水平，并适当精简规模（例如，汽车公司当前仍然要生成好的汽油车）。

第二，选择性失忆：企业在做好主营业务的同时，还需要开发高可行性的新产品，迎接机遇，探索爆发式增长（例如，汽车公司开发混合动力等各种新产品）。

第三，创造未来：某一个大的创新就是未来（例如，汽车公司开发电动汽车）。

谁应该来负责企业的市场营销工作？传统的首席营销官（CMO）？还是各种新出现的职位，例如首席增长官（CGO）或首席顾客官（CCO）？

我个人仍然觉得首席营销官（CMO）是最合适的词，因为每一家企业都有首席营销官，现在我们已经有了一个很大的CMO群体。首席增长官（CGO）是个新词，暂时还没有一个大的群体，而且虽然首席增长官（CGO)听起来也不错，但是难道我们也要把“市场营销”一词都改为“增长”么？

刚才说过的富士公司有12个首席营销官（CMO），因为富士公司下面有12个独立的子公司，他们的业务完全不一样，所以这12个CMO的头上并没有一个更大的总公司CMO，每个CMO负责自己公司的市场营销工作。

这里我还要推荐一本很有趣的书，是斯科特·戴维斯（Scott Davis）的《转变》（The Shift）。这本书描述了今天的企业所面临的5种转变：

第一种转变，从创造营销战略转变到驱动业务增长。今天，企业的首席营销官（CMO）们不仅要制定战略，还要确保公司业务增长。

第二种转变，从控制信息到激活价值网络。互联网时代，信息没法控制了，企业的控制力越来越小了。消费者对产品的评论，不管是好评还是差评，无法去控制，但是需要去激活价值网络，让自己的信息传达得更好。

第三种转变，从持续改善到普遍创新。我刚从日本回来，日本有很多公司例如本田，他们每一年75%的员工，包括工厂的工人，都能够提出把汽车做得更好的想法，你可以想象一下这样的文化，每个人都相信，让你的工作做得更好，做得更有意义。日本公司对质量的要求特别高，中国也需要转型，从生产便宜的产品，转型为生产更加复杂的产品。

第四种转变，从管理营销投资到激发卓越营销。

第五种转变，从关注运营到以客户为中心。

传统上来说，企业要最大化股东的利益。最大化股东利益之后，这个利润谁拿到了？当然是股东了。

但是现在，企业要最大化所有利益相关方的利益，而不仅仅是股东的利益。

什么叫利益相关方？除了股东之外，还包括顾客、供应商、员工等等。企业的利润和各利益相关方进行分享，每一个利益相关方都变得更好，企业将来也才能更好。如果企业赚了钱之后只关注于股东，对员工他说，就会觉得公司挣多少钱跟他有什么关系呢？这样子的话啊，员工还会努力工作吗？类似的，如果企业因为对短期利润的追求而污染了环境，这样做企业就是自杀式的行为。

以前，我们谈到的一个词叫企业社会责任（Corporate Social Responsibility, 即CSR），大家还记得吗？比如说企业做得好，赚了钱就回报社会，捐献抗癌基金会，或者儿童基金会等。但是，现在只做慈善是不够的。如果企业破坏了环境不是简单地通过做慈善就能够改变。

现在，迈克尔·波特提出了一个新的概念，叫企业共享价值（Corporate Shared Value，即CSV），也就是说企业要和利益相关方分享企业所产生的价值。我也建立了一个概念叫品牌行动主义（Brand Activism）。

对于品牌行动主义来说，你的品牌可能只是谈到了这个企业的价值定位，比如说在市场当中质量最高，同等产品当中定价最低，这个没有问题，但是还不够。品牌还需要显示企业到底看重什么。比如说你作为一家企业，你最看重什么，关注的不仅是挣钱，还需要关注环境等等。因此，品牌行动主义就是，从过去我们所说的企业的价值主张，扩展到企业现在最看重什么，这些都应该在企业品牌中有所体现。

这里列出了我今天为大家介绍的关键营销理念和概念。例如，品牌故事就是一个重要的营销概念。你的品牌是不是能够讲一个故事，品牌所代表的内容和你说的故事能不能建立联系？例如，惠普的车库品牌故事和海尔张瑞敏砸冰箱的品牌故事都非常吸引人。你们的企业也要做到这样，讲一个好的品牌故事，同时让这个品牌故事让更多的人知道，让更多的人接受。

如果你的企业能做到我上面所说的这些点，你的企业在市场营销过程中就能战无不胜。相反，如果五年之内你的企业还在以同样的方式做生意，那你就离关门大吉不远了。因为市场不断变化，但是你自己没有发生变化。

非常感谢大家聆听我今天的发言，我知道很多企业是美国企业的竞争对手，但是我相信市场当中只有最好的企业才能存活下去，不管是中国企业还是美国企业。

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