怎么作决策，企业才能活得了、活得好、活得久？
作者| 项保华
企业的使命，最根本的就是四个字——活着为本。那么，怎么作决策，企业才能活得了、活得好、活得久？我研究企业战略和决策30多年，以下是几个思考。
一、突破瓶颈？
可能你只是在转嫁风险
按照木桶理论，想要企业成功，需要很多要素连在一起；但是想要失败，只要一点做的不对就行了。
所以，我们一定要关注最容易掉链子的地方——瓶颈，也就是那个你能力hold不住的、有点供不应求的薄弱环节。例如，质量达不到顾客要求，创新没有办法满足市场增长的需求……
首先，我们来做一个假设，假设企业内部有5个部门，工作环环相扣，成功需要所有部门通力协作，只要一个部门掉链子就可能导致失败。
如果我们现在最大的问题是，B部门老是拖后腿，跟不上工作进度。你该怎么办？试图补齐它，让它达到C部门的水平。那么这时候，C部门就成了瓶颈。补齐C，D也就成为瓶颈，然后你一步步诊断，补齐了5个部门的全部瓶颈，打通了整体，会发生什么？
沿着这个思路来看，看似5个瓶颈都得到了提升，内部全打通了。但问题真的消失了吗？没有，可能这个瓶颈已经被你转嫁去了上游或者下游。
一个典型的例子是，美国2008年的金融危机，就起因于对房地产市场进行 刺激，由于消费者无力支付，最后风险累积，最终次贷危机爆发。
那么，是否有造成上游危机的例子呢？有——前些年的中国乳业危机。
在中国，70后、80后、90后一开始都没有喝牛奶的习惯。对那些大的乳业公司来说，就需要创造和教育市场。
如何创造市场？营销。那时候中国几大乳业公司的营销费用都远高于研发费用。但这带来了新问题，乳业的奶源供应涉及到养殖业，看起来很简单，实际上由于大规模奶牛养殖艰难，奶源往往供不应求。
当我们用产业链共生的态度回头去看问题，下游的乳业巨头花了大量的成本烧钱做广告，自己的利润低下，对上游的逐层供应商也造成影响。最终，中国乳业危机爆发。
在商场经营当中，你自己笑得出来，但是千万不要让别人笑不下去。如果别人无法生存，只好在你看不见的地方造假，你根本控制不住。最后上下游做砸了，你还能一家独赢吗？
二、转嫁风险还是留有余地？
所以，瓶颈不一定要突破，而是心中存有余量。尽量降低风险，而不是转嫁风险。如果所谓的突破瓶颈，如果只是将风险转嫁到了更不可控的地方，就会变得更为棘手。
回到企业经营的决策问题。当我们面临越来越不确定的环境，你作出决策的前提，一定是基于不确定性的，管理也必须注意到这里。只有这样，才能让瓶颈可控，应付自如，降低对工作的焦虑心态。
当你悠着点，步子稍微缓一点点，把风险锁定了，觉得最大的问题出来也大不到哪里去的时候，当然也睡得着觉了。
所以有人说能赚十分钱，我只赚七分，留点给伙伴，那朋友圈就会越来越旺盛，生意就能做的久。一样的道理，从生态链的共生角度考虑，我们需要关注上下游都能活好。
不是坑蒙拐骗，也不投机取巧，
你怎么活得久？
接下来讨论，在真正面对波折起伏的市场需求时，如果做好关于企业经营的决策？
这里，我们的前提是永续经营——如果一锤子买卖，投机取巧，甚至坑蒙拐骗也可以，那么你肯定无法持久。我们要考虑可传承的、可迭代的、可习得的优势。
随着技术、消费者和趋势的随时迭代，我们正在面临越来越难以预测需求的市场。那么，需求不确定，企业应该如何决定自己的产能？
上图中这个上下波动的线，描述了市场需求上下波动的情况，我们无法事先预测它将上升还是下降。
基于这种情况， 假设市场需求的波峰和波谷分别是Q2和Q0，平均值是Q1，你的产能定位应该接近什么水平？
A. 选择Q1
大多数人，都会选Q1这个平均值。因为有进有退，如果产能过剩可以放在仓库里，产能不足就招人。
但是，如果需求一直不来，库存积压过多，就会出现现金流问题。其次，如果市场需求变化很快，可能之后有了新品，你已经卖不掉了。
B. 选择Q2
选择Q2的人少，因为产能过剩很多，成本风险很大。
C. 选择Q0
选择Q0的人也少，大家往往觉得太保守了，明明有市场机会却不抓住，有点浪费。
接着再来猜，如果你去观察周边的企业，产能决策都处于什么位置，波峰还是波谷？
冷静分析的时候，大家都认为是平均值最好。但实际上，大家都去疯狂提高产能做Q2了。宏观经济这几年一直在讲去产能、去库存、去杠杆。但其实，我们中国原来在产能上是短板，处在Q0的位置，为了补齐短板，克服瓶颈，所以一直在补——结果大家都补到了Q2去，总在这样轮回。
你必须了解这个机制，才有可能驾驭你自己的决策，面对诱惑时保持淡定。
举一个真实例子，前几年中美贸易战还没开始的时候，有家企业的主业是出口货物给美国。它的美国客户预计到可能会发生关税战，于是前两年就提前下订单，这家中国企业的订单量每年都增加20%，2018年内的时候甚至增加了40%。
企业看到这么好的势头会做什么？没错，大规模扩大产能。结果今年大环境波动，订单大幅度下降，导致了沉重的损失。
所以如果我们分析市场波动时，向上的空间十分有限，但是向下的坑非常深。那么，你应该将其理解为陷阱，即使投资也不能大规模投。
三、现实挑战
如何辨乱处变？——让子弹飞一会
举个容易理解的例子，对比不同产品定位的收益和风险。
我住在阿里巴巴附近，去盒马鲜生的超市的时候，发现里面的肉上写着“日日鲜”，每天都是当天的肉。我问销售人员，“日日鲜”写在上面，如果卖不掉怎么办？他说，附近就是阿里巴巴这家公司的食堂，所以可以消化掉。
那么问题是，如何盒马鲜生开在上海呢？还能做到日日鲜吗？今年就曝出过类似的新闻，日日鲜的标签被重新贴了一遍，给品牌造成伤害。
大家知道，如果这个产品主打日日鲜的定位，就必须做到最小产能，也就是刚说的Q0定位，否则很容易出问题。如果你无法预测需求，那就让子弹飞一会。特别是在有保鲜、保质、技术迭代很快的行当，一定不能压量。
如今很多独角兽级别的互联网公司，遇到现金流问题的时候连10万块钱都付不出来。
为什么？因为猛冲上去，净现金流要断了，风险敞口很大，很容易把自己逼上绝境。
我们说，高手过招，不是真正的打败对手，而是把自己的工作做好，等待对手掉进坑里去。因为在你坚守理性、科学决策研发的时候，对方可能在盲目扩大，无法抗拒诱惑。
股票市场有一句话，叫做别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪，说的是一样的道理，逆向思考。
我们常常讲，赢得起输不起的生意就是陷阱，投资进去，赢则只能多赚一点，但是一旦输了就会被整个拖死。所以，不能争绝对规模，要练立身绝活。
四、真的不可以扩张吗？
先练出绝活
不争绝对规模，应该如何增长？我认为，规模是果，绝活是因，我们要在企业自己的绝活当中下工夫，规模是自然的结果。但如果你把规模当做目标来追求，忽略了绝活这个核心竞争力，规模就持续不了。
德国和日本的很多企业，规模并不一定最大，但是在业内其实很有名，是隐形冠军，寿命很长。企业的发展如同人的成长，很多东西是超越不了的，必须扎实地练就内功。这些年人们在提倡匠心、工匠精神，就是这个原因。
如果看不清市场，但是仍然想做大规模，应该怎么办？
第一，产能扩张要小步、分阶段推进，不要大规模扩张。
第二，看不清的情况下，可以有更多的松散联合、外包、联盟。
第三，引导市场需求。举个例子，杭州有家理发店，水平很高，生意不错，但是只接受订单需求，每天限量，顾客和公司都有很强的幸福感——这种方式就是在引导市场需求。
总结来说，不确定的环境之下，企业的生存之道有三条：
不做赢得起而输不起的生意，
宁可赢利不做大，不要做大不赢利，
走隐形冠军、长寿公司之路：历繁至简，练出绝活。
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