你是否常常面临这样的场景，会议上自己并不同意某个决策，却不自觉跟随大家的决策，明明有看法却没能提出。这其中，很多时候是群体思维齐了压制作用。
团队开会是企业重要的沟通场景，我们集思广益头脑风暴要开会，需求评审进行立项要开会，项目进度同步也会定期开会，很多重要的决策都是在会议上做出的。
不光高层会议会进行决策，我们很多部门内部会议、项目组会议也都会做出一些关键决策。这些决策，与部门甚至企业的发展息息相关，与员工个人发展也紧密相连。
然而，很多时候，会议并没有起到集思广益、充分讨论的作用。一些“主流”思想，会压制其他的观点，让我们只能“服从”。
你有没有这样的经历？
自己明明不太支持团队提出的某个方案，但是因为感觉到大家都一致赞同，所以不自觉就压制了自己的表达欲望。尽管心里觉得不太恰当，但是嘴上却啥也不说，甚至还会安慰自己，“可能是我想太多了，团队成员肯定考虑到了各种风险，大家做出来的决策，肯定没问题。”
但其实很多时候，真正的风险都是这样被忽略掉的。
我们来看一个历史上真实发生的故事。
猪湾入侵背后的决策失误
在1961年4月17日，美国政府下令援助1500名古巴流亡者，准备在猪湾入侵古巴。军事作战并非儿戏，但事后来看，这次决策却显得异常草率，所制定的作战方案也漏洞百出。不光忽略了对方的严密防守能力，也没有准备足够的空中支援，甚至必备的弹药补给和撤退路线也都没有安排妥当。
结果可想而知，这次入侵是一次惨重的失败。
两艘美国补给舰被古巴飞机击沉，两艘逃窜。美军伤亡300余人，侥幸生还的1200人中大部分都成了俘虏。
事后，肯尼迪总统不得不在美国大众面前公开承认猪湾事件是一件绝不能再发生的错误，然后声称对该事件负全责。这起事件让刚刚组建的肯尼迪政府大为难堪，成为世界媒体嘲讽的对象。
事后，肯尼迪总统问幕僚：“我怎会如此愚蠢到让他们去行动？”。问题的答案不在于肯尼迪团队的局限性，他们是一支非常有经验和能力超群的团队，有各种将军、部长、总司令坐阵。讨论的时间也足够充分，几轮会议里，大家都没有提出明确的反对意见。尽管有些幕僚私下也有疑虑，但是据知情者回忆，他们“从未公开表达出来，部分是由于担心在其他同僚眼中被贴上‘软弱’或‘胆小’的标签”。
耶鲁大学心理学家欧文·詹尼斯（Irving Janis）深度研究了这起事件后判断[1]，这次失败的背后，更多的是“心理问题”，而非“硬件问题”。
更确切的说，是群体思维导致了这次决策失误。
群体思维，让肯尼迪政府的幕僚们失去了独立思考的能力，偏执地相信和执行肯尼迪的个人决策，以至于酿成灾难。
那么究竟什么是群体思维呢？
群体思维到底是什么
所谓群体思维，是指群体内部倾向于保持一致，忽略掉那些反对的声音。
在群体思维的影响下，大家相互影响，做出来的决策可能比平时单独决策时更为激进，更加危险。美军的猪湾事件，就是一个非常明显的例子。大家落入群体思维难以自拔，以至于一群精英出现了低级判断失误。
我们以前为大家介绍过从众效应，而群体思维就是从众引发的负面结果。
在群体场景下，大家因为担心违反了社会规范，或者担心缺少信息作出错误决策等等，所以会选择跟大家保持一致。
而且，在猪湾事件发生时，刚刚组建的肯尼迪政府相当团结，而总统的亲自坐镇决策，更是引导了讨论的方向。
在这种气氛的影响下，一轮又一轮的集体会议，压制了几乎所有的反对声音，让大家越来越相信决策的正确性，以至于最终闹出了如此荒诞的笑话。
工作中也有很多群体思维
猪湾事件是个极端的政治案例，而群体思维在工作里也经常发生。
往大了说，“互联网+”刚刚兴起的时候，很多互联网人“空降”到传统行业。这些团队来到传统企业，不自觉会有一种精英感，希望用互联网技术改造传统行业。
而传统行业的从业者，看互联网技术也觉得高大上，感觉互联网人非常权威，愿意与之合作学习。
双方在这种背景下展开合作，群体思维很容易蔓延。
互联网人凭自己的感觉开始开天辟地，而传统行业人员发现了其中有大量的不合理，与现有业务的不兼容，却不敢也不能提出明确有效的反对，眼睁睁看着有问题的策略在执行落地。
等到互联网的产研们闷头干了半年一年，东西做完了，才发现和业务难以结合。团队开始不合、分裂、斗争，甚至推倒重做——这背后，就是群体思维带来的苦果。
往小了说，在一些小部门里，领导的控制欲比较强，而团队成员也比较认可领导，这种情况下很容易出现“一言堂”的现象。一些员工看到了团队的问题，却因为群体思维，不敢也不愿发言。眼睁睁看着问题一步一步恶化，最终导致业务没做出成绩，甚至出现重大事故，团队整体损失惨重。
团队的力量之所以大过个人，就是因为团队成员能力之间存在互补，彼此互帮互助，形成一个完美的有机体。如果团队不能充分发挥个人能力，不让团队成员指出自己看到的问题，做出自己的贡献，团队就容易陷入低效。
那么，为了发挥团队的最佳效力，我们应该如何做呢？
如何规避群体思维？
要想避免选入群体思维，就得减少从众行为，要么是减少支持和示范，要么是增加反对意见。
猪湾事件后，肯尼迪认真反思，吸取了经验教训。
他制定了一系列策略来规避群体思维风险[2]：
- 领导回避：召开国家安全委员会议，并让自己回避这些决策过程，避免自己干扰决策；
- 批评反对：对待各种策略，肯尼迪都会从批评者的角度指出问题，逼迫团队深度思考、考虑周全。
这些策略，帮助美国政府在应对1962年的古巴导弹危机时，达成了圆满的结果。美国缓和了与苏联的关系，甚至两国政府首脑开始有了直接连通的电话。
肯尼迪的这些策略非常有效，它让团队成员更加愿意提供建议，也让整个决策会议变得更加高效健康。
当然，除了肯尼迪政府的这两项措施以外，还有一些缓解群体思维的好方法：
- 外人评估：当局者迷，如果在决策的时候，请外部人士从客观中立的角度给出建议，那么就容易减弱群体凝聚力的影响，得出更加有价值的建议。
- 分组讨论：群体太大，群体思维会增强。如果可以在讨论的时候，把大团队拆分为小组，这样就容易获得更多元的意见。
- 无记名投票：公开发言，大家会担心别人对自己的评价，但是无记名投票就没有这个问题了。大家会毫无顾忌地表达自己的真实想法，一些领导在收集员工提问的时候，采取无记名留言的方法，会得到非常尖锐深刻的提问，妥善回答后，也能增进团队感情。
- 提前准备方案：在毫无准备的情况下开会，大家没有提前想好倾向性，很容易受到群体思维的影响，如果让大家提前带着问题和方案建议来，就更能让大家提出不同的建议。
当然，即便你不是会议组织者，仅仅从参与者的角度，也有很多办法让你能提出真正有价值的建议：
- 主动批评：在团队做决策时，提醒自己站到对立面想一想，站到别的立场考虑考虑，提出一些批评建议；
- 提前思考：开会之前都先独立思考，给出自己的判断和建议，避免被动接受答案。
如何表达你的“异见”
当你经过严密的思考后，发现自己的确有着与众不同的判断，而且又非常重要。
这个时候，作为少数派的你想要挽救团队，该怎么把想法传达给大家呢？
当然，如果你的判断足够有依有据，直接跟领导沟通表达，很可能就会起到效果。但如果团队的群体思维非常强，你需要花点时间才能改变大家的既有认知。当
你决定独自影响群体判断的时候，记住以下两点[2]：
- 坚持立场：如果你对自己的观点产生了质疑，开始摇摆不定，那么没有人会被你说服。相反，如果你能长期不断的坚持立场，保持一致，那么大家就会被你打动，不再轻易忽视你的判断。
- 自信表达：自信是能够感染人的，当你对自己的内容没有自信时，别人也不容易信服。做个少数派，一定要自信地表达，让别人从你这儿感受到希望和正确。
当然，一旦你成功改变了一小部分人的态度，很快就能获得更多人的认可。
总结
很多低质量的决策，根源并不是团队水平，而是来自于群体思维等心理因素。
为了提高决策的质量，我们可以使用以下手段：外人评估、分组讨论、增加批评环节、权威人物后发言、无记名投票、提前准备方案等等。
如果你发现了团队决策的问题，可以跟大家进行持续沟通。如果你是少数派，那么坚持立场、自信表达能帮你更好的达成目标。
请你思考
你有没有遇到或参与过失败的决策，你觉得群体思维在其中起到了什么作用？
参考资料：
[1] Janis I L. Groupthink and group dynamics: a social psychological analysis of defective policy decisions[J]. Policy Studies Journal, 1973, 2(1):19-25.
[2] https://www.psychologytoday.com/us/blog/credit-and-blame-work/201104/preventing-groupthink
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