《商业化产品“七步设计法”》是一个实践方法论，将用一个文章系列连载（七篇），这个方法论试图提炼出从0到1设计商业化产品的通用思路，重点介绍宏观设计逻辑，即具备普适性的全链路商业化产品设计流程，而不倾向于介绍某款单品类产品的设计细节。但也会在各个流程环节会特别说明适用的产品，比如适合toC产品还是toB产品，或者适合广告产品、会员产品还是其他商业化产品。
在上一篇推文中，我们分析了《商业化产品“七步设计法”》（2）：资源评估，本篇我们来介绍第二步：产品定义。
在开始介绍产品定义之前，先界定两个概念：
- 后端商业化，是指在积累了规模化资源后再变现，比如广告产品、会员产品。
- 前端商业化，是指不用经过资源评估直接进行变现产品设计，比如SaaS产品。
两者的不同为：对于从零开始设计的后端商业化产品，我们在完成产品的资源评估后，接下来就要定义产品或者产品体系，比如设计具体的广告产品、会员产品。而对于前端商业化产品，我们在刚开始就要对产品进行定义（即前端商业化模式不需要资源评估）。
那么如何定义一款产品呢？在复杂的商业化业态的公司中，产品的种类多，不同类型的产品在不同的营销场景中的定义方式不同，且往往要与公司的商业化指标相互呼应。
商业化产品的定义解决的最核心问题主要有以下几个：
- 产品的目标客户群是哪些？是一类客户还是多类客户？需要用一款标准产品还是需要适配多款标准产品（体系）满足客户需求？
- 产品所在的商家场景是什么？怎么通过场景向客户介绍产品？
- 产品在商业化序列产品中的位置在哪里？与周边产品的营销关系怎么样？
- 产品在公司赢利模型中的位置在哪里？贡献的是利润、营收，还是引流？
要想成功定义一款商业化产品，至少要解决以上的一个、几个甚至全部问题。基于这些问题，下面介绍四个常见的产品定义方法：目标客户定义法、商业化场景定义法、营销模型定义法、财务模型定义法。
01 目标客户定义法
这是最常用的产品定义方法，即定义产品一定要做客户需求分析，这决定了我们设计的产品能否真正满足客户需求。
在不同的商业化背景下，客户需求分析的场景不一样。比如，后端商业化更多的是评估现有客户的消费需求和产品延伸服务能力，而前端商业化更多的是评估潜在市场的客户需求。下面我们对各种需求评估场景进行逐一分析。
1. 评估产品核心价值的增值需求
我们可以通过评估增值需求来判断是否可以推出匹配的增值服务。“增值服务”即超出普通客户服务范围的服务，我们可以通过定义增值服务向客户收取额外的增值服务费。各个互联网产品的付费会员、网络游戏中的付费道具等就是典型的增值服务，增值服务需求的评估主要基于以下两点：
（1）以现有产品的核心价值为基础。
通过“核心价值”推出的主体增值服务，因为直接与客户使用产品的核心利益相关，因此能够得到最好的会员付费转化率。
如果不是基于产品核心价值设计的增值服务，那么整体的付费转化路径和运营策略都会有差异。
（2）以产品核心价值的周边延伸服务为辅助。
以产品核心价值的周边延伸服务为辅助是指在实现了主体增值服务的基础上，围绕产品核心价值进行延伸服务搭配，以达到让整体增值服务更加饱满的效果，同时增加了延伸服务的触达面积，但我们要适当控制延伸服务在整体增值服务中的比例。
案例：爱奇艺定义的VIP会员特权主要包括以下四项内容：
- 内容特权（院线新片、海量高分大片、热剧抢先看、新剧集提前看）
- 观影特权（广告特权、蓝光1080P、杜比全景声、会员赠片）
- 身份特权（尊贵标识、尊享皮肤、明星见面会、参与综艺录制）
- 生活特权（每日福利、生日礼包、明星影视周边、特价电影票）
其中，爱奇艺的产品核心价值是在线观看视频，内容特权与观影特权是完全基于产品核心价值的增值服务，而身份特权与生活特权则是基于产品核心价值的周边延伸服务。
2. 评估现有客户的延伸消费需求
如果通过评估产品的现有核心价值发现无法直接实现增值，我们就要进一步挖掘客户的延伸消费需求，进而定义新的产品。基于社区与社群产品的电商增值服务就是此类产品的代表。
案例：互联网行业经常用粉丝经济、互联网营销等词语评价小米的成功，但小米真正在商业上的成功却要归功于对客户延伸消费需求的挖掘，这里最重要的一点就是性价比。
小米手机是极具性价比的产品，但小米手机的利润被严格控制在了5%，那怎么挣钱呢？
当一个人买了小米手机后，他还会产生其他延伸的消费需求。比如，他还需要一个手机充电器，有了手机充电器还需要插线板，在插线板上还可以一起使用小电灯、小风扇等。
这些产品虽然也可以从其他地方买，也很便宜，但小米通过极致的产品设计体验与一流的渠道供应商控制实现了极高的产品性价比，而且这些产品的利润率远远超过手机，小米就这样通过多元化的零售场景赚钱了。
3. 评估现有产品的跨客户群体服务能力
如果一款产品已经成功服务了现有的客户群体，那么同样模式的产品是否可以用于服务另外一个客户群体？
这样的产品定义方法也比较常见，比如微信产品从个人服务领域跨到企业场景服务企业客户，由此产生了企业微信；罗辑思维的得到产品从成人知识付费领域跨到K12领域服务学生群体，由此形成了少年得到。
案例：我们都知道“得到”是一款成功的服务于成人领域的知识付费产品。得到经过多年运作，在验证商业模式的同时，形成了成熟的产品经验和对KOL资源的运营管理能力。
得到的思考逻辑是如果你已经是得到的客户，并且有一个孩子或者准备要一个孩子，那么一定需要面向孩子的知识服务。面向孩子的产品与面向成人的产品虽然都是知识服务，但是需要的运营服务体系是不一样的，这个时候就需要面向不同的客户群体重新定义一款新的产品，这就是少年得到。
4. 评估客户需求判断有无市场机会
前面讲的三个产品定义方法都是基于现有产品做的评估，还有一种情况是我们面对一个细分市场来做客户群体分析，判断有无市场切入机会。当我们确定要进入这个细分市场时，就要基于这个细分市场的客户需求进行新的产品定义。
此类产品案例有面向年轻人的中高端全新茶饮品牌“喜茶”、面向中国新中产消费群体的全新电商品牌“网易严选”等。
补充：
广告产品比较特殊，尤其是泛行业广告平台，比如百度、字节跳动等。从严格意义上讲，它们是后置做精细化客户群体分析的。这代表了这类产品的特征：先有产品再找客户，刚开始的产品定义直接源于商业化战略或者资源能力评估。
从平台广告产品来看，其客户群体分析大致可以从两个维度进行：一是基于行业属性，比如房产、机械、化工、汽车等；二是基于投放目的，比如品牌宣传、在线销售、线下到店、应用下载等。
基于行业属性的客户群体定义只是最初级的客户划分，在广告系统搭建中往往会被直接设置到客户注册和入驻环节。在广告产品真正发布后，商业化运营团队会基于不同行业的客户做更加精细的客户群体分析，以促进销售达成广告营收目标。
02 商业化场景定义法
既然是商业化产品，在设计的时候一定要找到产品的商业化场景。在常规的互联网产品应用领域，大多数产品设计是基于商业模式的创新设计。因为创新模式往往对标了传统应用场景，因此新产品带给客户的场景过渡就较容易完成。
在硬科技领域［比如大数据、人工智能、工业互联网、高端机器人、虚拟现实/增强现实（VR/AR）、区块链、3D打印、无人驾驶汽车、石墨烯、基因测序（精准医疗）、量子通信、高端机器人等应用领域］中，产品的设计逻辑会出现倒置，即不是先有商业化场景再寻找满足场景需求的产品，而是先有硬科技再寻找商业化场景，并且往往先有的只是技术本身，或者实验室产品。在这种情况下，基于商业化场景进行的产品定义就会发挥作用。
如果将产品一分为二，即技术与场景两个部分，那么我们会面临两种定义新产品的方法，即分别在常规商业化场景与创新商业化场景中进行产品定义。
第一种：新技术+常规商业化场景=新定义产品
这类定义方法是指在常规商业化场景中找到新技术的商业化落地方式并完成产品定义。常规商业化场景即在之前已经存在的场景，新技术为其带来了全方位提升。
案例：
阿里云有一款产品叫智能视觉生产（Intelligent Visual Production， IVPD），官方简介如下：
IVPD以视觉AI能力为基础，综合平台能力和业务数据积累，面向传媒娱乐、工业制造、数字营销等行业，提供视频、模型、图像等视觉内容的智能化生产服务，帮助客户提升生产效率，压缩生产周期，实现生态闭环。
我们知道对视觉内容（如图片）的处理是已经存在的商业化场景，比如我们可以用Photoshop修图，而IVPD提供了更强大的视觉处理能力，并找到了具体的商业化落地场景。IVPD可以用于图片的处理和分析，以增强第三方应用的服务能力。IVPD让使用者的工作效率获得了提升，并且为使用者减少了大量的算法研发投入。
第二种：新技术+创新商业化场景=新定义产品
这类定义方法是指在创新商业化场景中找到新技术的商业化落地方式并完成产品定义。创新商业化场景即在之前并不存在的场景，是一个“无中生有”的场景，但却创造了用户价值（包括经济效益）。
案例：阿里云有一款产品叫视觉计算服务（Visual Compute Service，VSA），官方简介如下：
VSA是一款弹性可伸缩的视觉智能计算服务，提供视觉数据接入、AI算法训练、计算资源调度的能力，通过API支撑开发业务应用，同时帮助开发者提升视觉AI创新效率，专注核心业务创新。
新技术产品有一个典型特征，即如果仅从技术功能或者技术特性来包装展示，那么客户往往较难捕捉产品价值，因为客户没有使用场景感。
因此，阿里云为这款产品做了全新的场景定义：
- 目标人员识别。使用者给出目标人员的照片，VSA直接进行智能匹配，一旦匹配成功就触发预警。
- 群体聚集事件识别。VSA可以通过算法对监控区域的人群进行分析，一旦识别为聚集就触发预警。
- 人流和车流预警。VSA实时监控道路、卡口的交通情况，一旦识别为拥堵就触发预警。
03 营销模型定义法
当公司具备多款商业化产品的时候，无论是从公司自身体系化产品组合营销的角度考虑，还是从为客户提供一站式营销解决方案的角度考虑，公司都需要建立营销模型，然后确定每款产品在模型中的位置，进而为公司整体的营销目标进行产品的定义与设计。
下面通过一则案例说明如何通过建立营销模型定义不同种类的商业化产品，并将这些产品整合到模型中以达到共同的营销目标。
案例：
在汽车垂直媒体领域中，最早出现的产品基本都是粗放式的广告产品，比如各种合约广告，成本高且不聚焦。
后来出现了精准营销的广告产品，可以依据目标受众进行广告营销，避免了流量浪费。
现在的汽车垂直媒体营销产品更加多样化、智能化，将广告与为汽车品牌商定制的内容营销及体验产品结合，同时通过媒体用户大数据分析实现智能高效营销，效果可控。
下图为某个汽车垂直媒体建立的营销模型，它其实是一个针对客户行为建立的营销漏斗，其中针对不同的核心营销目标实施了不同的营销匹配策略，并同时匹配了能够满足营销目标的商业化产品。因此，每款产品从营销的角度来看都不是孤立存在的，无论是对公司的产品设计还是对客户的购买认知都做到了精准定义。
（1）关注意向层
该层是营销起始层，即流量入口层，核心营销目标是提高汽车品牌商及目标车型的曝光度。为实现该目标匹配的策略是通过营销广告曝光，那么在这一层定义的商业化产品主要是曝光广告、精准广告、霸屏广告、竞品拦截广告等。
（2）兴趣车型层
该层的核心营销目标是提高客户对目标车型的认可度。为实现该目标匹配的策略是为汽车品牌商定制专业化内容，并进行社交传播提升正面认知，那么在这一层定义的商业化产品主要是专业化的内容产品、智能营销产品、社群传播产品等。
（3）购买意向层
该层的核心营销目标是增加客户产生的线索量。为实现该目标匹配的策略是通过各种手段与场景吸引用户留资，那么在这一层定义的商业化产品主要是智能到店服务、车展服务、团购服务等。
04 财务模型定义法
商业化产品的定义直接关系到公司赢利，无论公司有一款产品还是多款产品，一般都会通过建立财务模型来对赢利情况进行预测。当多款商业化产品构成一个变现矩阵时，每款产品贡献的营收及利润都是不同的。从投资回报率的角度来看，公司往往会依据以下三个最核心的影响因素进行产品定义。
1. 财务级产品定位
因为不可能每款产品都成为营收或者利润支柱，所以每款产品都需要找到自己的财务定位，即为整体营收及利润目标贡献了什么核心价值。
2. 预算及资源分配
公司需要将预算及资源（比如，流量资源）合理地分配给不同的产品，进而让所有产品的整体投资回报率达到最大。
3. 产品间复购转化
公司需要将所有产品进行分层，通过挖掘客户在不同产品之间的延伸需求实现客户复购其他产品。
案例：很多互联网公司都搭建了基于整体产品群的商业化变现路径，比如360、搜狗、小米、淘宝、罗辑思维等，这几年炒得很热的概念就是“三级火箭”。
“三级火箭”本质上是一个基于商业化变现的财务模型（如下图），即通过三级变现路径将产品分层，每层产品都拥有属于自己的财务级产品定位，公司在不同的产品上投入的预算及制定的营销策略都是精准的，并且只有将各个产品进行关联整合运营才能最终完成商业化变现。
客观来讲，无论是基于全局产品的营销模型，还是基于财务模型进行分层产品的定义或者其他同级别的定义方法，都是一种较为理想化的产品设计路径，这需要前瞻的商业化战略视野及强大的落地能力做依托。
在大多数时候，企业往往先陆续设计了各种产品，并且已经形成了各种产品独立的销售模式。但为了实现更高效率的营销或者达到更高的战略目标，企业要对产品群进行全新的定义与组合，这可以理解为商业化战略的升级与迭代。
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