编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese）。
生物的整个种群是一个复杂自适应系统，这个系统嵌入一个更广阔的生态系统中，而生态系统又嵌入更广阔的生物环境中。
一家公司是一个复杂自适应系统，它又嵌入更广阔的商业生态系统中，该系统又嵌入更广阔的社会环境中。
对于公司领导者，这些发现意味着什么？
首先，他们需要更务实地面对他们能进行预测和控制的范围：他们能通过协作影响哪些事务，而哪些事务不在控制范围内。尤其是他们要做好准备：那些不可预料，甚至极端性的自发事件有可能通过组织底端的行为产生连锁反应。2007年-2008年的金融危机是一个典型的例子，美国房地产市场次贷借款产生的风险演变为一场金融灾难，席卷了全球金融市场。
第二，他们要超越所在公司包含和控制的范围，监控并应对外部的复杂性。企业CEO必须保证，公司在从系统中获取足够的利益同时，对整个系统作出正向贡献。那些无法为外部系统中利益相关方创造价值的公司，将会被边缘化。同样，如果一个商业生态系统无法为内部成员提供利益，那么它最终会遭到背叛。
第三，领导者必须直面一个无奈的现实：试图直接控制系统底部的参与者往往会在系统上层产生适得其反的后果，例如战略受阻，甚至是生态系统的崩溃。他们必须放弃简单的因果逻辑模型，不要再妄图对个体参与者进行直接控制，而应该去塑造参与者的周边环境，从而影响其行为。例如在塑造集体行为中，通过提问和简单的规则来促进协作，扩大权限，调动员工的积极性比从上至下的控制更为有效。
1.保持异质性
复杂自适应系统内部参与者的多样性，可以让系统适应不断变化的环境。从更广泛的角度讲，多样化是适应性进化的前提。
在商业环境中，领导者必须保证公司在3个层面上保持足够的多样性：人才、创新和活动。培植多样性可能会导致短期效率的降低，但它对系统的强健必不可少。要促进多样性，一个比较简便的方法是雇用不同个性、教育水平、背景和工作风格的员工。然而即便企业的员工多样性很高，员工有时也不愿去挑战现有的主流商业逻辑，尤其在那些成功的企业中。明确的文化转型和主动的管理层支持，甚至鼓励他们犯错，可以帮助员工进行创新。
实际上，没有错误意味着企业失去了很多机遇，最终导致企业的脆弱性提高。很多硅谷的企业都欢迎有意义的、“学习性”的失败，它们认为成功离不开这些失败的贡献。
富士胶片展示了如何通过战略性地保持异质性让公司变得更强健。20世纪90年代末，数字成像技术进入消费市场，并迅速吞噬成像胶片的市场需求，整个胶片行业也随之陷入危机。与胶片业另一位巨人柯达的做法不同，富士不仅探索了密切相关行业的新业务，也进入了全新的业务领域，例如制药和化妆品。
这些探索并非浅尝辄止，而是达到了足够深度。公司的多样化探索收到了回报：2000年胶片市场达到顶峰，在之后的10年，其规模缩水了90%。然而在此期间，富士的业绩不降反升。反观老对手柯达则在2012年宣布破产。
2.保持模块化
模块化复杂的自适应系统的各组成部分是松散连接的。高模块化的系统可以防止风险在各个组成部分间传播，使整个系统更加强健。
在商业环境中，模块化也需要取舍。完全隔绝外界风险，意味着放弃高度联通带来的益处。在一家公司中，不同业务或区域之间的紧密联接可促进信息流动、创新和企业灵活性；但它也会让公司在面对严重风险时更脆弱。在更广阔的生态系统中，与其他利益相关方紧密联接也会带来类似的效率提升，当然相互依存也会产生风险。由于风险的降低微妙且不易见，而效率的提升则立竿见影，因此管理者常常过于强调后者的益处。
抛开这些取舍，模块化仍对系统的鲁棒性（Robustness，是指控制系统在一定的参数摄动下，维持其它某些性能的特性）非常重要。如果公司为了短期利益而对其忽视，那么长期风险可能随之而来。
3.保留冗余
在冗余的系统中，多个部分扮演同样的角色。当其中一个失效时，其他部分可以完成同样的功能。在快速变化的环境中，风险事件发生的频率更高，冗余就变得尤为重要。
想象一下人类的免疫系统如何利用冗余来对抗疾病。人体有多条防线来阻挡病原体，其中包括物理屏障（皮肤和粘膜）、内部免疫系统（白血球）以及适应性免疫系统（抗体）。每一条防线又具有多个细胞和分子防御机制。在健康的人体中，这些冗余机制相互配合，当其中一条防线失效时，其他机制会阻挡病原体的感染。
然而企业往往对冗余避之不及，它们将其视为精益和效率的大敌。这导致了一些灾难性的后果。20世纪90年代，爱立信是全球领先的手机制造商之一。它采用单一货源的策略采购手机的关键部件。2000年，一场大火让飞利浦的微型芯片制造厂陷入瘫痪。爱立信无法短时间内找到可以替代的供应商，不得不停产长达数月，当年手机部门就宣告亏损高达17亿美元，最终导致该部门被索尼收购。
企业如何兼得低成本高效率与冗余呢？首先，管理者要辨认企业最依赖的利益相关方，它们有可能是供应商，也有可能是新的创新合作伙伴。对于爱立信，这个利益相关方就是飞利浦。管理者要计算建立冗余，减少风险的可行性。通常企业需要开发新的合作伙伴，并仔细权衡其中的利弊。
4.降低不确定性
复杂自适应系统的一个关键特征是我们无法准确预测其未来状态。但是，我们能收集信号，判断变化的模式并设想出合理的结果。这样我们就能根据预测采取行动，将负面结果的可能性降到最低。
在商业环境中，没有什么能比新技术的发展和影响更难预测。但企业可以对竞争对手进行监测，并随之采取行动，避免被不起眼的竞争对手打个措手不及。我们提供几个最佳实践可供借鉴。
第一，如果公司是在位企业，首先要承认现实：它们的商业模式总有一天会被取代。因此它们需要思考，商业模式如何被取代以及应对措施。
其次，它们明白，变革往往来自行业的边缘，来自那些别无选择，必须颠覆在位企业商业模式的初创企业和挑战者。
第三，它们会收集一些微弱的信号，例如投资的流向以及针对目前商业模式的初期创业活动。
第四，它们会采取应急思维。与其费尽心思预测新技术和公司能否成功，它们需要思考：如果创新技术获得成功，它会对我们带来什么样的影响。
最后，它们会先下手为强，复制创新、收购初创企业或建立防御体制。
5.建立反馈机制
系统的异质性提供了多样化选择，而反馈循环则保证这些选择能改善系统的健康程度。反馈，是指系统察觉环境变化，并通过这些变化获得理想特性的机制（或通过创新提升企业的鲁棒性）。系统必须破坏低级别参与者之间的平衡，才能保证整个系统的健康。
在自然界中，突变和自然选择——多样化、选择和基因传承这一过程导致的生殖成功——是一个自发的迭代过程。
然而在商业环境中，这一过程往往是人为管理的。多样化、选择和创新的传承只有在有利的环境下才能发生。换言之，企业的领导者必须建立起能鼓励这一创新迭代过程的机制和环境。
那么公司应如何实施创新迭代的流程？
首先，公司必须在组织上下找到正确的信号，这点举足轻重。一线员工往往拥有非常有价值的信息，它们往往得不到传播和重视。企业领导者需要接触这些员工，才能发现那些提升企业鲁棒性的创新举措。
其次，组织必须将这些信号转化为行动。尽管这一步看上去不言自明，但很多企业无法将知识转化为行动，因为这需要企业从王牌产品或商业模式中抽出资源，或者让本就表现不佳的产品、业务和员工更快出局。
值得注意的是，反馈越强并不意味着结果越好。如果反馈循环过短，或对变化的反应过激，系统可能会用力过猛，反而削弱其稳定性。
6.建立互惠信任
所谓的集体行为悖论，是个体缺乏动力做出有利于整体的行为，除非这些行为能立即为个体带来益处。因此，组织只有建立起信任和互惠的机制才能克服这种悖论。
诺贝尔经济学奖得主埃莉诺·奥斯特罗姆(ElinorOstrom)曾对公共资源的使用进行研究。她观察到，渔业生态系统可以避免“公地悲剧”现象——公共资源被过度利用，导致所有个体最终受到损失。她发现，个体可以形成自组织来提升公地的可持续性。自组织允许参与者建立互惠的规则和协议。
要发挥信任的力量，企业领导者应思考，他们的企业如何为生态系统中的其他利益相关方做出贡献。即便在追求自身利益最大化时，他们也必须保证为整个系统提供价值。
诺和诺德进入中国市场的策略，提供了一个绝佳的案例。诺和诺德通过在中国建立生产基地和研发中心，来表明对当地医疗事业的支持。这些举动不仅帮助公司打开了市场，更建立了与其他利益相关方之间的信任。公司的努力获得了回报，目前诺和诺德占据了中国庞大胰岛素市场的60%左右。对其他利益相关方和社会福祉做出清晰的承诺让公司提升了自身的鲁棒性，并让其所在的整个社会变得更加强健。
企业死亡率不断上升为所有公司带来威胁，其背后的主因是商业环境变得越来越复杂，这一状况在可预见的未来不会发生变化。
因此，我们需要彻底转变管理思维。过去，企业领导者会问:”我们如何在竞争中胜出？”如今他们必须回答的问题是：“我们如何活得更久？”
马丁·里维斯、西蒙·莱文、上田大地 | 文
马丁·里维斯是波士顿咨询公司高级合伙人；西蒙·莱文是普林斯顿大学生物学George M. Moffett教席教授；上田大地是波士顿咨询公司助理咨询顾问。
安健 | 译
刘筱薇 | 校
钮键军 | 编辑
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