带团队，你的天花板在哪里？

工作几年之后，很多人，销售，工程，财务，会计，市场，各个职能（function）部门的人，都会面临职业生涯的选择：是在自己的领域成为专家人才，还是在自己的领域成为管理人才。

产品经理也面临同样的选择——产品经理这条路上，是选择成为更资深的产品专家，还是选择成为产品团队的lead，管人带团队？

每个人都有机会带团队，问题是，你能带多大的团队，你的界限在哪里？今天我们说说带团队。

管理团队和管理自己不一样，管理大团队和管理小团队不一样。

• 第一，KPI不一样。带团队后，你的KPI和自己作为产品专家时候的KPI是完全不一样的。如果你产品专家，你的KPI基本上是围绕产品表现、业务表现的KPI。例如，用户增长，用户粘性，产品的收入，等等。

  如果带团队，上面说的KPI都不是你能直接影响的KPI。关于这点，安迪格鲁夫说得很清楚——“衡量一个经理的产出是看他能够影响的团队的总的产出”。也就是说，如果你带团队，你的KPI是你能影响的团队的总的产出。你的表现不再只会被用一款产品的好坏来衡量，相反，你的团队的产出，才是你被衡量的标准。

• 第二，时间不够但方向不能差。当你不能事无巨细时，如何确保整个产品团队能够在正确的方向上前进，并取得产出。

• 第三，努力工作不再重要。当你需要把时间分配个多个团队成员的时候，努力工作不再重要。你最多只有24 个小时。聪明的工作更重要。应该把时间花在哪些事情上，才能最大程度增强团队的产出？

团队负责人做什么？

很自然的，我们要问自己的问题是，作为业务的一把手，应该做什么。作为团队的一把手，应该做什么？

业务一把手、业务负责人应该做什么，柳传志有句非常著名的话：搭班子，定战略，带队伍。（也有通俗的说法是，找人，找钱，定方向。）

作为产品团队的负责人，搭班子往往是招人，通常你面临的不是一个从零开始的产品团队，有些老员工，有些新员工，需要梳理清楚，你的团队还需要那些人？定战略就是敲定产品战略。带队伍就是管理产品团队。还是柳传志的话更精炼——搭班子，定战略，带队伍。作为团队的负责人，你可以看一下自己的日常工作，是不是把主要的时间都花在搭班子，定战略，带队伍上了。如果不是，你的工作有问题。

你有产品战略吗？

接下来我们说说什么是产品战略，以及如果做好产品战略。

战略是什么。战略是达成目标的一套系统性的行动方案——回答何时竞争，何处竞争，如何竞争，并给出理由。同样的，产品战略是达成业务目标的一套系统性的产品行动方案——回答何时竞争，何处竞争，如何竞争，并给出理由。

有几个事情是产品负责人必须做的，但他们却不是产品战略

• 产品战略不是产品路线图。产品路线图是产品战略的时间序列表达。

• 产品战略不是季度或者年度产品目标/goal。goal是产品战略的财务型表达。

• 产品战略不是具体的产品说明书（PRD）。PRD是排序取舍后的用户需求说明书。是实现战略的手段和路径。

你负责的产品有没有产品战略？就问自己，你是否能一句话讲清楚“我的产品行动方案，通过回答何时竞争，何处竞争，如何竞争，支撑业务目标的达成，并给出足够的理由。” 如果能一句话讲清楚，你就有产品战略。如果不能一句话讲清楚，你没有战略，自己还没想明白。

团队负责人如何做战略？

产品团队负责人如何做战略。

关于这方面的书籍有很多。看了几本之后，发现还是曾国藩讲的清楚，就两句话——大处着眼，小处着手。

• 大处着眼

什么是大处着眼？就是能看到方向和看到趋势。

看过去。看过去一年，过去三年行业发生了什么，竞争对手发生了什么，自己发生了什么，客户发生了什么。

看未来。看未来三年，行业会发生什么，竞争对手会发生什么，自己会发生什么，客户会发生什么。

看完过去和未来，在大尺度上回答何时竞争，何处竞争，如何竞争，给出理由。

• 小处着手
  

什么是小处着手。就是能够掌握细节，反复优化，反复落实。每一个领域的小处着手都是不同的：建筑，施工，产品，工程，销售，市场，每一个领域有自己的细节。以产品领域为例：你的产品服务哪些客户，需求是什么？哪些是主要的用户case，哪些是power user，哪些是edge case？产品怎么验证POC，怎么做增长，怎么做️上线下线，怎么做传播推广，等等。

如何做好产品战略？

• 假设驱动。从直觉出发，从实践出发，从蛛丝马迹出发，大胆假设，小心求证。

• 尊重事实。不要想象，不要我以为。要清楚的说明白：我看到的事实是什么。

• 保持灵活。不要当书呆子。产品战略是为了支撑业务，业务是为了能够赚钱，持续赚钱。不要认为什么事情都不变，不要认为流程不能变，人不能变，客户不能变。

• 一句话说清楚。凡是不能一句话说清楚的事情，都是没想明白。一句话说清楚的衡量标准是，能否用你提供的一句话直接采取行动（take action）

你能带多大的团队？

你能带的团队的规模，就是在你到达生理极限，例如每天24小时用光的时候，你能管理的一支战略方向清楚，落地实施到位，达成业务目标的团队的规模。

要突破这个规模，管理一个人到管理十个人，管理十个人得到管理一百人，管理一百人到管理一万人，就看你能不能进行有效的战略管控和实施落地。

作为复盘，团队负责人应该时常问自己，我的时间和精力不是不花在最重要的三件事上——搭班子（招人），定战略，带队伍。如果没有，你能管理对的团队就是你一天24小时能分配时间的团队的大小。

我的产品战略是不是有大尺度的视角？在落实战略的时候，我的团队是不是能够对细节反复优化反复落实？如果答案是否定的，就意味着业务不能增长，你能管理的团队的上限就是现有产品需要的团队的规模。你的管理职业生涯到此为止了。

最后，作为题外话，很多团队负责人，不是不能管理更大的的团队，而是自己没有找到正确路径去够到自己的天花板。