高手营销的底层逻辑

编辑导语：你是否思考过，营销的核心究竟是什么？高手又是如何做营销的呢？本文作者开拓了一个全新视角，从客户资产管理出发，分析高手营销的底层逻辑，希望看完本文能够对你成为营销高手有所帮助。

营销的核心是什么？高手是怎么做营销的？

我们今天从一个全新的视角来看——客户资产管理。

什么叫客户资产？

简单地说，就是客户一生在商家购买产品的价值总和。反过来说，就是商家在客户未来盈利能力的价值总和。通常，我们会把价值总和，折现成当下的净现值。

什么是客户资产管理？

具体包括4个方面内容：

1. 管理客户需求（需求管理）；
2. 管理客户行为（场景管理）；
3. 管理客户关系（关系管理）；
4. 管理客户认知（品牌管理）。

下面，我们就分别来解释一下：

一、管理客户需求（需求管理）

管理客户需求（或者叫客户需求管理），有很多种方法。

我们这里介绍三种方法：

1. 大类客户需求

大类客户需求，是宏观客户需求管理。

我们推荐一种分类方法：

1. 引领需求：未来增量市场；
2. 创造需求：当下增量市场；
3. 满足需求：当下存量市场。

这是我们灰度认知社常用的方法，因为我们专注增长，所以对增量市场特别在意。这么说太过宏观了，我们举几个例子吧。

1）引领需求案例

在马斯克进入汽车行业那个时点，特斯拉电动车就属于引领需求，油电混合动力车属于创造需求，油动力车属于满足需求。

因为是未来增量需求（当下需求量在短期并没有放量增长），导致2012年之后相当长的时间，特斯拉股价都在200美元左右徘徊，大家短期并不看好它。

而近期，特斯拉市值一度突破3200亿美元，已经超过了第二名丰田汽车、第三名大众以及第四名本田的市值之和，这就是典型的引领需求案例。

2）创造需求案例

在饿了么创办时，全国有数据统计的外卖才只有1亿市场规模，显然，外卖是一个已经存在的需求，但是与餐饮业整体相比，还是极度小众。

去年，全国外卖已经达到5500亿市场规模——这就是典型的创造需求案例。

3）满足需求案例

杨记兴臭鳜鱼，并没有进行菜品大创新，只是在一个业已存在的存量餐饮市场上，打出了一个单品招牌店。

从以前每天销售几十条臭鲑鱼，一下子提升到3000多条，这是存量市场竞争中脱颖而出，是典型的满足需求案例。

2. 小类客户需求

小类客户需求，是中观客户需求管理，我们通常使用STP法。

STP：指的是市场细分（Market Segmenting）、目标市场（Market Targeting）、市场定位（Market Positioning）。

我们以拉面说为例：

1. 第一步：传统方便面以价格带为主要市场区隔，通常分为：容器方便面、高价袋装面、中价袋装面、低价袋装面等，这就是最简单的以价格维度来区隔的方便面市场细分。
2. 第二步：拉面说要进入哪一个目标市场呢？从价格维度上，它要进入高端市场；从产品形态上，它要跳出上面4个细分市场。
3. 第三步：在高端市场上，市场定位是什么？它想做一款高端的、在家吃的日氏拉面。

从当时方便面市场格局来说，这个是引领需求；但是从餐饮、外卖当时市场来看，它又是创造需求。

为什么这么说？

因为餐饮堂食有日氏拉面，价格比中氏拉面贵，但客户基础非常好，而且已经准快餐化了，容易复制。

因此，这个日氏拉面需求在餐饮堂食是大众需求，外卖需求是小众需求，零售需求就更小众了。开发日氏拉面的零售需求，这就是当下增量市场。

小结：拉面说创业起步的时候，也自觉不自觉地用到了STP方法（也许她们不一定会承认）。

在传统方便面市场的4个细分市场中，它融合餐饮、外卖、零售三家特长，创造了新的客户需求，跳出了传统方便面市场格局，目标市场是全新的高端健康方便面，市场定位是在家吃的高端日氏拉面。

在管理小类客户需求时，STP方法还是偏市场分析的中观类方法，这种方法传统产业用的比较多。如果是互联网属性强的、有客户行为数据的企业，往往会采用客户行为分析法、客户体验分析法或者客户决策分析法。

比如：当互联网公司想要抓中观级别的客户需求时，可以使用下图来做一个简单的客户行为分析。

你看一下这些数据，就知道客户每天把时间都花在哪了？我们要去哪里接触目标客户？

3. 目标客户需求

目标客户需求，是微观客户需求管理，KANO模型是一个非常好用的工具。

微信这个产品是怎么做出来的？

1）微信有产品生命周期管理，客户需求太多，并不是所有功能，都在短期内集中开发完毕的，而是有一个相对漫长生命周期管理。

2）在每一个版本开发时，都要做KANO模型分析。

KANO模型如下图所示：

我们做一个简化全局版的微信KANO模型分析：

我们把KANO模型再做一个变形处理，得出一个产品需求匹配模型：

当我们向市场推出某个产品时，这个产品需求匹配模型的实战性就更强大了。

比如，我是一家城市商业银行，我对外宣传我们产品是“存款、贷款业务”，糟糕了，这是银行业的“大众认知、必备需求”，相当于说的全是“行业卖点”。那这种产品功能是同质化的，显然难以打动客户需求。

我们把管理客户需求再小结一下：

管理客户需求分为宏观、中观、微观三大类：

1. 宏观客户需求管理：比拼的是企业家格局，抢占的是产业链地位。最好的竞争是远离竞争，所以增量市场是重中之重。
2. 中观客户需求管理：比拼的是承上启下的一体化能力。商家视野中究竟有哪几个细分市场？哪个是商家的目标市场？在这个目标市场中，商家如何定位？
3. 微观客户需求管理：比拼的是产品需求匹配能力和团队执行力。我们每一个版本的产品，究竟哪些是客户需要的？哪些是客户想要的？哪些是大众认知的？哪些是小众认知的？在下一个版本中，我们对客户需求进行什么策略性地取舍与组合？

显然：

• 中观客户需求管理，是目前传统企业应用最广泛的；
• 宏观客户需求管理，是战略营销，非常考验企业家格局与视野；
• 微观客户需求管理，是互联网公司产品经理的特长。

二、管理客户行为（场景管理）

很多产品型公司，对产品与需求有很深误解。以为产品好，就一定有客户需求。有需求，就一定卖得好。好卖，就一定有收入有利润。

其实不然，产品与需求之间，还少了一个媒介，叫场景。

比如：波士顿交响乐团是世界知名的交响乐团之一。

既然名气大，那产品肯定好，客户需求一定是真实的，票好卖，然而情况并不是这样的。

波士顿交响乐团做了客户调研，发现有高达40%听众，来了一次之后，就再也不来了。这个数据真的让人大跌眼镜，究竟问题出在哪？

是这些观众不是目标客户，音乐素养低？还是听不懂？还是现场演奏时没发挥好？还是音乐厅建筑抑制了声乐表现？还是品牌知名度不够，大家不知道我们的行业地位？

最后，经过深入的客户走访，发现这部分客户以开车为主，演出场地周边没有停车场，导致客户体验变差——这个是最主要的原因。

这个案例说明，产品与客户需求之间，是在一定的“场景”中完成化学反应的。

这个场景中，客户除了产品本身，还会出现一些场景中才特有的行为，这些行为又会拉升或降低客户体验，既而对最终交易产生正面或负面的影响。

而有些客户需求本身，就是要在特定的场景下，才会激发出来。

比如：在电影院场景下，爆米花是高欲望消费；反之，如果离开电影院这个场景，爆米花一下子就降为低欲望消费。

好神奇吧？场景对行为和需求的影响力竟然这么大！

管理客户行为，通常有3种方法：

1. 客户行为地图
2. 客户体验地图
3. 客户决策地图

这3个地图，都是以具体场景为基础的，此处不展开详细论述。

我们给出另外一个工具模型（场景需求匹配）：

我们极度重视和推荐大行业小场景的产品化。

什么叫大行业小场景的产品化？——某个特定场景下，解决客户具体问题的单点突破。

而这个单点：

1. 能挤进客户决策的重要性、优先级序列；
2. 客户有支付意愿；
3. 在这个行业中具有普遍性；
4. 容易形成标准产品。

这种大行业小场景应用，就是典型的客户行为管理。

三、管理客户关系（关系管理）

传统企业缺少对客户关系管理的技术与手段，通常都是在流量层面下功夫，建渠道，做推广，努力实现多时空多批次的流量变现。

互联网公司就大不同了，他们有技术、工具与手段，他们有客户日活、月活、年活，这些是传统企业特别羡慕的。

客户关系管理，我们推荐分为两类：

1. 客户心智份额

客户心智份额，其实是对客户资产的沉淀与归类。

经过一段时间经营后，我们把客户可以分成三类：

1）心智预售型客户（大概率客户）

简单地说，就是品牌的忠实粉丝。当这类客户在消费时，有远超出普通消费者的大概率，来购买特定品牌。

2）随机流量型客户（小概率客户）

简单地说，就是拦截流量，进行销售转化，并努力提高客单价。这种流量有可能是无差异客户，上到60岁，下到6岁，所以转化概率，是这三类客户中最低效的。

3）概率触发型客户（中概率客户）

就是在某些场景或者某些条件触发下，客户就会增大购买某商家产品的概率。

小结下来，就是上面这个图。内容比较多，就不再多解释了。

2. 客户关系营销

这里，我们介绍一种方法——RFM模型：

• R（Recency）最近一次消费时间；
• F（Frequency）一段时间内的消费频率；
• M（Monetary）一段时间内的消费金额。

有了这3个维度和数据，我们就可以把客户按照关系的重要性、优先级，进行分类排序了。

有了数据支持，我们就可以针对上面ABCD四类客户，分别使用不同的关系营销策略。

比如：我们打开美团外卖，一个你经常去的商家给你发一个定向红包，这就是典型的RFM应用下的关系营销。

四、管理客户认知（品牌管理）

最近，社交网络上有一个小热点话题，引发了不少议论。

我们先不管上面关于华为、小米的观点正确与否，先把背后的底层逻辑给提炼出来：究竟品牌与产品是什么关系？消费者究竟买的是品牌，还是产品？品牌是如何让客户愿意支付更高价格的？

1. 品牌有三层内涵

1）产品的价值

解决问题，货真价实。

2）人品的价值

身份认同，情感连接。

3）流品的价值

三教九流，社会地位。

这个需要再多说两句：在消费者认知中，是有一个行业鄙视链的。流品，就是因时借势，能找到一个相对有利的社会地位（尽可能抢占鄙视链的上游位置）。

在这三类价值基础上，我们又细化了一个品牌九宫格（这只是一个便于落地实战的样本），我们来一一解释一下：

2. 品牌九宫格

1）什么叫招牌

我是XX牛肉面，就是招牌。潜在客户一眼就知道，这家卖的是什么货？符不符合我的需求？

2）什么叫品质

和府捞面说：一斤骨头三碗汤——这就是典型的宣传产品的品质好。

3）什么叫名气

像山东大葱等当地土特产，就是典型的名气型产品。

4）什么叫形象

上面就是，对于目标客户来说，一眼就知道，这么大广告牌是哪一家？而且小朋友还有情感认同，更喜欢吃。

5）什么叫体验

海底捞，不用多说了吧。产品是不是最好，这个不知道。但是大家都爱去，客流量大，翻台率高，众所周知。

6）什么叫调性

同样卖烤鸭，为什么大董比全聚德的客单价要高很多？因为，大董号称做的是意境菜，环境、摆盘等也是目标客户愿意支付的溢价。

7）什么叫标准

一流企业做标准，这个标准不是行业生产标准，而是客户决策标准。比如，麻小外卖说：白腮才是干净虾。这是北京想吃小龙虾又怕有重金属污染的中产阶级一听就懂的，这叫决策引导。

8）什么叫品类

华为手机主打我是最符合华人审美的照相手机，小米手机主打我是性价比最高的手机，这两个在当时都是开创了手机新品类。品类是客户决策路径，是行业教育成本。

9）什么叫入口

这是互联网公司最喜欢用的一招，简单粗暴，一旦成功了，就会形成网络效应，或者自然垄断。

比如，支付宝与微信支付，都是阿里、腾讯两家一直大打出手的流量入口，高频、刚需，可以流量分发，还能有大数据价值。

小结一下：

品牌管理有三层内涵：

1. 产品的价值
2. 人品的价值
3. 流品的价值

商家播种什么，就得到什么。在不同的内涵层面，客户的复购率，以及客户支付溢价的愿意度，都大不一样。

此外，品牌管理还有一个分类方法，分为：品与牌。品是投资，牌是变现。

• 品：包括客户体验与客户认知两个方面内容；
• 牌：包括流量引导与决策引导两个方面内容。

五、规律总结

营销高手是客户洞察能力特别强的一群人，他们一眼就能看出客户的LTV（终身价值），围绕着这个LTV，来进行客户资产管理，具体体现在4个方面：

1. 管理客户需求（需求管理）
2. 管理客户行为（场景管理）
3. 管理客户关系（关系管理）
4. 管理客户认知（品牌管理）

客户需求管理：有宏观、中观、微观三类分法。产品与需求的匹配（我们称之为PDF），显然比产品市场匹配（很多人知道的PMF），更为落地有效。

客户行为管理：可以使用客户行为地图、客户体验地图、客户决策地图等专业工具，而大行业小场景，是可欲而不可求的战略级工具。

客户关系管理：最终建立和沉淀下来大概率、中概率、小概率三类客户，可以使用RFM模型来针对不同的客户，实施精准的关系营销。

客户认知管理：就是创造品牌的核心价值。这种价值包括产品价值、人品价值、流品价值三种内涵。不同的品牌价值，对应不同的客户支付意愿度和不同量级的复购率。

在大量的业务实战中，我们发现，市场预算充足、广告轰炸多的传统企业特别擅长1和4，而从0到1高速发展、几乎不做一分钱硬广告的互联网公司特别擅长2和3。

然而，不管是传统产业，还是互联网公司，他们都要面对一个本质的问题：营销与销售，究竟有什么本质区别？

• 销售，是商家主动去找客户。
• 营销，是客户主动来找商家。

一个没有大量主动找上门的自然流量的企业，怎么能说自己是营销高手呢？