增长战略两大基础：竞争战略+蓝海战略
大家好，我是亚马逊高级产品总监徐霄鹏，今天我分享的主题是“以美团、拼多多等经典案例来看增长战略的五大维度”。
众所周知，一个企业的增长跟它的战略和定位有紧密的关系，可以说一个企业能否快速地增长，它的增长空间、增长机会以及增长效率如何，很大程度上都受到增长战略的影响。
增长战略两大基础
什么是增长战略？增长战略包含以下三个部分：
- 首先，是企业自身的定位。企业要明确自己到底要聚焦什么样的业务，创造什么样的价值，服务什么样的客户；
- 其次，是企业资源的部署和配置的模式；
- 最后，也是非常关键的一点，是企业的业务和顾客群体拓展思路。
在过去的 30 年里，应该说有两大战略理论对于世界企业界有非常大的影响。
战略一：竞争战略
第一个是著名的迈克尔波特的竞争战略。这个战略侧重于创造与众不同，选择不同的活动序列来提供独特的价值组合。
在《竞争战略》这本书中，竞争战略一共分为三个要点，或者说竞争三部曲，分别是总成本领先，差异化和聚焦。
- 总成本领先
说到总成本领先，大家可能最容易想到的是以规模化生产、规模化销售这样的方式来有效地压低成本。
但其实，成本的压缩无处不在。
有很多企业通过改进销售渠道来压缩成本，比如说通过社交方式来卖货，最近的直播更是把销售渠道的变革拉升到了一个全新的高度；还比如说通过深度整合供应链、对接源头产地来压缩渠道环节……这些方式都使得企业在某方面的成本快速下降，在某一个环节取得成本的优势。
- 差异化
差异化又是一个完全不同的思路。
举一个非常典型的例子：在中国的八九十年代，中国家电快速发展，很多企业从无到有，开始不断地去推出各种各样的家电产品。
随后家电行业进入了一轮非常激烈的价格竞争。大家都在纷纷降价，想要迅速占领市场。但是我们都知道价格的下降空间是有限的，同时还可能会牺牲一定的体验功能。
但海尔就脱离低价竞争的常态，转而提供全方位的服务体系。通过服务的差异化和当时很多不断牺牲品质，追求廉价的家电拉开差距。
最终，通过“服务”层面的差异化，海尔取得了家电行业的巨大品牌优势。
- 聚焦
下面再讲一下聚焦。
一个非常明显的案例，就是格力。格力在它高速发展的时期里，专注于做空调。最高峰的时候，空调在它的业务里占比达到了 97% ，几乎可以认为那时它只做空调。
当然一个企业的发展达到一定规模之后，难免地会开始追求多元化。但是在它的高速增长和发展的过程当中，聚焦，应该说是格力取得行业领先优势的重要战略因素。
战略二：蓝海战略
竞争战略可以说是增长战略的第一大思想来源，但在最近 15 年里又出现了一个全新的战略，影响了整个企业界，尤其是整个互联网产业，它就是蓝海战略。
蓝海战略可以说是竞争战略里面差异化的一个放大。它专注于为用户提供如今市场上还没有被提供的价值，找到一些全新的价值取向和价值切入点，从而使得没有被满足的消费者群体迅速得到满足。
大家可能比较容易想到这是在避开当前的红海去做一些别人没有做过的事情。但其实所谓的蓝海战略远不止于去做大家没有做的事情，而是可以去挖掘全新的价值维度。
比如说近年来一个非常明显的例子就是喜茶。在大家的传统观念中，谈到茶饮，自然会去关注茶的种类、烘焙工艺、口感，甚至它的包装和品牌定位。
但是喜茶走出了一个完全不同的路线。它通过精美的外形，切中年轻人心理的命名，以及非常符合年轻人口味的设计和创新，找到了新的价值切入点，从而在茶饮这个相对传统的领域创造了一些全新的价值。
这两大战略是制定企业增长和发展战略的重要基础。
所以我们再来重新解读一下增长战略。
首先，一个企业要得到快速的增长，显然不应该陷入红海苦战，除非有巨大的资本进行碾压。对于大部分企业来说，寻找价值蓝海是成功的一个关键方式。
价值的蓝海会出在哪里？
往往会出在全新的科技趋势上。举一个例子，比如说最近中国正在全力地推广 5G ，那么 5G 相关产业就会获得全新的机会。而传统的民用光纤产业，就会渐渐地开始走下坡路。所以怎么样能够找到未来的趋势，是找到蓝海的关键。
当然，我们也可以关注全新的消费者与消费观。像 95 后、 00 后这些年轻的消费者们会更加地注重个性，也更加认同国货。他们可能在专注于性价比的同时，又会在他们喜欢的东西上一掷千金。所有这些全新的趋势其实都是可以找到增长点的，找到增长点是蓝海战略一个非常关键的思路。
此外，我们也可以通过细分用户群体获取种子用户，并逐步向更大的群体拓展和渗透。比如拼多多，它在崛起的时候，最核心的用户群体就是所谓的小镇青年（还有小镇中年）。他们有充足的时间和兴趣来参与一些有趣的玩法从而获得一些微小的利润，并且更倾向于在平台上购买一些相对来说性价比很高的商品。他们是拼多多的切入点，随后拼多多在用户的圈层和群体上不断地延展。
还有另外一种方式，就是像美团一样，从一个刚需的领域（餐饮团购）切入，随后再不断地去迭代。
综合案例：美团的八步增长战略
下面我带大家看一个综合性的增长案例，就是美团。
美团最早的做法效仿的是当时美国刚刚兴起的一个团购模式—— Groupon 模式。这种模式里一个比较典型的价值要点，就是所谓的“一日一团”，每天推出一个精选团购，让消费者来购买。
但是很快，这种模式就出现了一些问题。因为餐饮是强地域限制的，但是我们在互联网上的购买是不受地域限制的。那么如果消费者在美团上看到了一个非常好的餐厅团购产品，但是这个餐厅离他很远，那绝大部分人是不可能去购买这个产品的。在这种情况下，对于消费者来说，很多时候就只能望梅止渴，没有办法享受到团购。
而对于餐厅来说，平台一日只推出一团，巨大的流量涌入会导致订单量远超出餐厅的接待能力，类似于电商行业的爆仓。
在这种情况下，美团对传统的模式进行了改进。
「一日一团」到「一日多团」
美团将“一日一团”模式改进为“一日多团”，提供给消费者更多选择的同时，实现了餐厅的分流。
「短期限时」到「长期灵活」
最初的团购产品是短期限时的，比如一个团购劵的有效期可能就两周。但是基于消费者和商家的共同诉求，美团延长了产品的期限。对于商家来说，延长时间会带来更多客源；对于消费者来说，减轻了购买负担。
「过期不退款」到「过期退款」
这是美团最精彩的一次操作。那时，正处在所谓的千团大战时期，几乎所有的团购企业都把大量的融资用在广告营销上。
但是美团在千团大战这个非常烧钱的阶段，没有选择把钱全部用在广告上，相反它选择把钱用在实现“过期退款”上。
对于消费者来说，买了一张有使用期限的券，但是到期了还没用，就是一笔损失。用户购买团购券的钱就成为了团购平台的利润。这是当时团购平台的一个标准盈利模式。
此时，美团忽然推出团购券过期自动退款，这一做法受到消费者的极大欢迎，消除了购买团购券的后顾之忧，但也给其他企业带来了巨大的压力。虽然团购行业一片哗然和抗议，但随后也只能纷纷跟进，但大量顾客已经转向了美团平台。
美团的这几步战略，一步接一步地迅速提升了用户体验。
在增长理论里面有一个概念叫做 PMF 指数，代表产品与市场的匹配度。它的计算方法就是通过调查，得出如果这个产品在市场上消失了，会感到非常失望的用户比例。
而魔法数字是 40% ，也就是说只有当一个产品的 PMF 指数超过了 40% 的时候，说明整个产品处在一个用户体验非常良好的阶段，代表用户非常喜欢，然后才建议企业进行下一步的快速推广和引流。
美团在经过这一系列操作之后，它的 PMF 指数应该已经远超 40%。所以说美团在这个阶段里打磨出了非常好的用户体验，同时在整个餐饮的方向上聚集了一批忠实的用户。
「狂拜访狂上单」到「头腰尾」
客观地讲，美团是一个双边的平台。它的平台上有两大群体，一个是顾客，一个是餐饮商家。
餐饮商家的不断提升和成长，可以更多地来满足大家的口味，提供更丰富的产品，让顾客有更多的选择，所以顾客也会随着商家的提升而迅速提升，而顾客的提升就会带来更多的订单，更多的订单就会让商家有更大的动力去入驻平台，并提供更多的产品和更好的折扣。
所以我们可以看到这两条边是相互循环相互促进的，但是在打造这样一个双边平台的过程中，有一个很关键的点就是我们到底从哪一端开始驱动。
多边平台的企业，往往选择其中一端作为主要驱动力。像淘宝是从商户开始驱动的，像 Uber 是从司机开始驱动的，而美团选择的驱动侧是商家。
美团最初的“狂拜访狂上单”策略是发动地推团队去扩展美团上的商家。当商家数量达到一定规模之后，它又进一步地进入到“头腰尾”战略，将商家分为头部商家、腰部商家和尾部商家，并针对它们分别采取一定的策略。
首先说一下头部商家。头部商家主要指的是那些品牌著名、顾客众多的餐厅，而不是指高端的餐饮商户，比如典型的肯德基、麦当劳、必胜客。像这样的餐厅非常海量，美团的策略就是通过“预付保量、重点补贴”这样的策略说服他们入驻美团。
对于这些饭店来说，那个阶段他们入驻团购平台的动力并不足，尤其是在美团的早期阶段，很多的餐饮企业还对“团购”这个新形态处在观望的状态。对于这些著名的、销量巨大的企业来说，通过打折优惠吸引顾客似乎是没有什么必要的。
但对于美团来说，拿下这样的头部企业其实非常关键，所以美团就推出了一个所谓的“重点补贴，预付保量”的策略。
打个比方，美团去跟肯德基谈，承诺“我一天帮你卖出去 10 万份汉堡”。对于肯德基来说，销量有保证，肯定是非常乐意的，但是他不愿意提供折扣补贴。美团就说没关系，我用我的资金来进行补贴。
所以当肯德基上架以后，很多的消费者看到肯德基 10 块的汉堡可以用 8 块来买，对于很多本来就要购买肯德基的人来说，他们当然会很高兴去买这样的产品，所以这些消费者因为肯德基这个品牌和美团的折扣和补贴，就会成为美团的用户；
同时对餐厅来说，美团很有魄力地把他们承诺的量的资金先垫付给商家，商家也就不担心销量能不能达到，何乐而不为？
所以就这样，他们拿下了很多的头部商家。
我们再来看腰部商家的操作，腰部商家是指那些品牌很著名，但是可能没有那么大的规模的店，比如说区域连锁，像全聚德、俏江南。这些店可能没有肯德基、麦当劳那么多的连锁，但是它的品牌知名度很高，粉丝群体也不少。
对于这些腰部商家，美团采用了签独家的策略。因为对于美团来说，能够把这些企业作为独家引入到自己的平台，他们的用户自然也就会成为美团的忠实用户。
在这种情况下，独家策略其实也能够得到商家的支持。因为美团平台的流量非常的巨大，所以对于这些商家来说，他们能够换取非常多的顾客到店。美团也就成功地赢得了很多的腰部商家。
而尾部商家就是指路边的小店。这些饭店可能没有那么大的知名度，但是他们数量众多，非常长尾。如果我们把全国的这种长尾餐厅的顾客加在一起，它们的量说不定比头部还要大。
尾部商家的数量惊人，所以美团采取了“主抓覆盖，让商家来进行自助式服务”的策略。就是帮他们开发自助服务的后台，在符合美团规则的条件下，自行定义和上架团购产品。这样，尾部商家可以自行去美团上上架自己的餐厅，然后上架他的团购产品，进而获得美团平台的流量。
所以我们会看到在这三个层面上，美团都非常漂亮地制定了针对性策略，使得流量在商家的带动下迅速增长。
「线上获客」到「线下要流量」
对当时的美团来说，当线上的流量达到了非常高的高度之后，它就开始进行维度拓展，向线下要流量。
大家可能还会记得大约在 14 、15 年的时候，很多餐厅的桌上出现了团购企业的二维码。大家扫这个码就可以直接进入到团购平台上自己所在的餐厅，可以通过优惠买单或者直接购买团购产品来得到一定的优惠。
其实大家可能会觉得稍微有些奇怪，餐厅为什么要让顾客扫码来得到折扣，顾客都已经到店消费了。
但其实餐厅的逻辑是这样的，换取团购平台流量的一种牺牲或者说一种付出，让他们有条件去入驻团购平台，然后得到更多的流量扶持。所以很多商家在条款之下，也就愿意把他们线下的流量进一步地导到美团的线上。
T 型发展战略
接下来我们来看一下所谓的“ T 型发展战略”。
什么叫“ T ”型？其中的一横，就是指团购平台，而一竖，就是垂直领域。美团最初是从餐饮的团购开始切入的，在餐饮团购领域聚集了大量流量之后，就陆续开始开发更多的垂直领域。
最早的一个垂直领域是电影。美团在 2012 年推出了猫眼电影，并开始不断地获取电影的顾客。因为电影相对来说是比较标准化的，而大部分影院又接入了标准化的系统（在线购票、在线选座），所以客观讲将电影票的购买接入他们自己的平台本身只是一个技术上的打通。
所以电影的用户被导入到团购平台，成为了团购平台的用户，而餐饮的用户也会被带到电影领域。
在这种情况下就构成了两个业务的良性循环。
随后，美团在非常多的业务上都不断地切入，在整个平台上整合流量，形成生态，进行各个业务之间垂直的互动。
包括之前，美团收购摩拜，还推出美团自己的共享单车。其实美团应该也并不是想通过这个业务盈利，而是想凭借共享单车这样一个高频的应用，来争夺支付方式，并为美团整个平台带来流量和更高的使用频率。
就这样，美团渐渐地成为了巨无霸的生活服务平台。
地域拓展战略
所谓地域拓展就是指美团是从底线级崛起的，在渗透高线级的过程中和点评大战，最后合并，完成了对高低线级的全覆盖。
产业链深耕
美团的最后一步战略，就是通过产业链的深耕，来建立宽阔的护城河。
当美团成为生活服务平台的巨无霸之后，它开始迅速地做产业链上的深化，来帮助商户提升价值、打造系统、提升效率。
所有的这些操作其实产生了一个非常强大的效果——巨大的粘性。
因为如果商户用的系统是跟美团对接的，甚至是由美团提供的，数据沉淀其中，服务效率通过平台的系统进行保障，那么平台对于商户的粘性自然非常大，商户也就很难流失。
在每一个阶段，美团都有非常明确的侧重点，与此同时，在整个增长体系下，它也完美吻合了增长理论所追求的：从切入点到 PMF ，再到多边平台和维度拓展，最后再建立行业壁垒和粘性这样的一个大的思维体系。
本期内容就到这里，下期我会围绕高德地图、乐视、 keep 等经典案例，跟大家拆解增长战略的五大维度。
关于 GrowingIO
GrowingIO 是基于用户行为数据的增长平台，国内领先的数据运营解决方案供应商。为产品、运营、市场、数据团队及管理者提供客户数据平台、获客分析、产品分析、智能运营等产品和咨询服务，帮助企业在数据化升级的路上，提升数据驱动能力，实现更好的增长。
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