从单点突破到圈层建设
上一讲，我们分析了美团的八步增长战略。接下来，我以高德地图、知乎、乐视等为例给大家进行增长战略维度的拆解，下面是我总结出来的五大维度。
我们都知道在中国过去的这十几年时间里，私家车的数量飞速增长。既然开车，就要认路。所以随着移动端的崛起，手机地图、手机导航渐渐成为了很多车主的刚需，甚至很多没有车的朋友平时打车也会打开手机地图来导航。在这种情况下，地图变成了一个非常精彩的切入点。
十几年前，我刚买了车，那个时候市场上有很多款地图软件，我试过很多，但体验都不如我最后使用的高德良好。后来我渐渐成为了高德的忠实用户。
某天开始，我忽然发现高德是一个人与基于地理位置的业务的完美连接点。比如最早我在地图上搜一个餐厅，发现这个餐厅地图位置下出现了团购券；后来我搜影院，发现下面可以直接买电影票；再到后面我搜一个酒店，居然可以通过地图直接完成酒店预订。
这些业务的接入让我眼前一亮，应该说这是一个完美的业务结合点。大家都知道其实在这个年头做业务发展是要打广告的，但是广告有很多种不同的打法，越是精准，效果越好，性价比越高。高德的这种链接人与业务的做法就非常的精准，而且不会让人厌烦。
所以我觉得高德地图找到了一个良好的切入点，打造了很不错的用户体验，又从这个切点链接了一系列的生活服务类业务。在我的总结里，这就是单点突破，是业务增长战略的切入点选择。
大家在做自己的业务增长的时候，也可以仔细去思考，我的这个业务，最完美的切入点到底在哪里。也许有的时候不在你想卖的商品本身。
下面我们再来看第二个增长战略的维度，就是由内而外。
先练好内功，再迅速地成长。知乎其实在这一块是一个非常经典的案例。
2011 年，知乎创立之初，就邀请了一批优秀的大咖，包括像李开复、雷军、徐小平,入驻到知乎这样一个平台，去产生内容，跟大家进行问答互动。
他们是知乎精心邀请的第一批种子内容生产者，除了他们之外，还有很多的内容消费者，同时也是内容生产者，因为他们可能会问问题，会互动，他们也是知乎精选的种子用户。
在那个时候，知乎是不开放注册的，要通过邀请码来完成注册。而邀请码是不对公众开放的，只是通过种子用户和大咖们，在他们的圈层里面发放。
在这种情况下，整个群体的质量就非常有保障。在大概两年的封闭运营期里，知乎通过大咖和种子用户群体积累了大量的优质内容。
2013 年之后，知乎就开始进入了开放注册阶段。这时，知乎用户不可避免地开始爆发式增长。爆发式增长的后果就是平台的内容和用户素质出现了良莠不齐的情况。
于是知乎非常适时地开始精选内容，推出“知乎日报”这样的产品，帮助大家推荐优质内容。与此同时，知乎也开始推出所谓的内容进化机制。这个机制最初是根据文章的点赞数量或者被踩数量来决定这个文章是得到更多的曝光和推荐，还是被折叠。这样，优质内容就可以被更多的人看到，而劣质内容自然也就渐渐地失去了流量。
在这个阶段之后，应该说知乎进入了一个高速成长的阶段，随后，它更大的爆发是在2015 年。
知乎的领域最早是 IT 和金融（因为它的种子大咖主要是这些行业的），从 2015 年开始，它快速地拓展到更多的领域，像文学、艺术、音乐、电影。每一个领域都有着大批感兴趣的用户。因此，它的内容和消费者，随着领域的扩展而增长了，知乎的用户也就进入了一个全面爆发的阶段。
在爆发之下，用户和内容进一步变得良莠不齐。所以接下来知乎进行了两个非常关键的操作。
- 一个就是推荐优质的内容。根据一篇文章的打开率、完读率、跳失率等文章阅读指标，来确定这个文章是不是被大多数人感兴趣。如果是非常优质的、指标非常良好的文章，它就会被推荐给更多的人。像今天的今日头条、抖音也都采用了这样的机制。
- 第二个就是知乎推出的反垃圾系统。自动识别垃圾内容、垃圾广告，甚至对于发布这些内容的账号实行封锁。
就这样，通过内容推荐和反垃圾系统，知乎保障了平台的内容质量，在内容爆发式增长的情况下，使得它的调性并没有出现太大的滑坡。
知乎成长的最后一个阶段就是 2017 年的知识变现。
这跟大环境是很有关系的，消费者的版权意识和政府对版权的管理在这个阶段不断发展。早期大家为知识付费的意识是很薄弱的，但是到了 2017 年，知识付费的气氛和习惯在逐渐形成。在喜马拉雅这些知识付费平台的努力和推动之下，大家渐渐地愿意为知识来付费了。
这时候，知乎就非常适时地转向了知识变现。通过支付书店、 live 讲座、付费专栏等使平台迅速进入变现阶段。
在知乎的整个发展过程中，发展阶段非常鲜明，并且始终有效地控制平台的调性，最后在合适的时机对业务进行变现，应该说这是一个非常完美的由内而外的增长。
乐视这个案例很特别。它最近眼看着就要退市了。但在 16 年以前，乐视的拓展战略其实是取得了极大的成功的，而它近年来的失败主要是它的多元化业务发展战略拓展过快，因为它在自己并不擅长的业务领域的悬崖边“蒙眼狂奔”带来的后果。今天在这里要讲的主要是它 16 年巅峰时期以前的业务增长战略。
回顾乐视的发展过程，2004 年乐视成立，在随后的几年里，乐视开始大量地购买版权。那时候的版权还在类似于白菜价的阶段，所有的音乐、电影、电视的版权价格都很低，所以乐视将很多的资金都用在了版权布局上。
到了 2009 年，中国政府开始大力加强互联网知识产权保护。版权价格开始飞速飙升，乐视所拥有的这些版权资产也在迅速升值。
在 2010 年，乐视上市，随后它又迅速地拓展到影视、文艺、体育等领域。在这个过程里，乐视以版权积累为发展基础，通过内容不断地拓展它的用户群体。
2015 年，乐视进行了更加有魄力的操作——以极低的价格推出乐视大屏智能电视。
还记得我第一次听到乐视电视的时候非常惊讶。在那个时候平板大屏电视的价格是非常昂贵的。在屏幕尺寸，屏幕效果、分辨率参数等条件差不多的情况下，乐视的价格可能只有市场同类电视的一半甚至都不到。
后来，我仔细观察和思考乐视电视的价格策略到底是什么目的，然后发现这其实是它的发展战略中，在消费者端打下一个关键锚点。
1. 耐用。消费者买了电视，往往可以使用 5 – 10 年，远远超过手机等电子产品
这样，当消费者购买了乐视电视，就类似于乐视在这个家庭打开了一个“窗户”，这个家庭就被乐视完成了绑定，类似于扎住了一个锚。我称之为“锚点绑定”。
一旦有海量的用户被绑定到乐视电视，随后变现的手段就非常丰富。乐视可以卖会员，可以在电视上做广告，可以对内容进行收费，可以做电商，也可以在电视应用商城，对上架应用收费或付费推荐，还可以通过内容进行品牌合作和商业推广。
总结来说，只要用户在这个平台上，它就有非常多的方式来不断地黏住这些用户，持续地用这些流量进行变现。
虽然乐视现在已经不再是一个如日中天的企业了，但是我们会看到小米其实也在采用类似的做法。我举这个例子是因为我觉得乐视是非常有魄力的先行者，在中国创造性地打造了这一内容产业的“刀片-刀架”模式。
再到下面我们以拼多多为例来看增长战略的第四个维度——群体延伸。
过去很多年我们都认为电商两强鼎立的格局根本不可能被撼动（淘宝和京东），但是现在拼多多华丽丽地迅速崛起，电商的江湖已经是三强并立的格局。
拼多多的崛起是它避开红海，通过针对性极强的商品、价格定位和社交玩法，在下沉市场成功席卷消费者，随后在顾客群体上持续进行延伸的结果。
拼多多的创始人黄峥在拼多多之前，就曾推出一个叫“拼好货”的 App，那时还有其它一些社交电商像 U 掌柜等，也都在使用拼团模式。
这个模式在当时是一个比较亮眼的创新。拼多多其实是采用拼团这个模式的多个企业之一，但它的定位非常的鲜明，主打价格低廉的产品，同时推出一些花费很多时间换取相对比较少的利润的玩法。
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一个是移动端高速崛起，而社交玩法基本都是依赖手机实现的。大约在 14 、15 年，移动的业务量迅速扩大并超越了 PC 端，拼多多就在这个拐点上起步。
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第二个就是，淘宝 14 年在美国上市以后，受到了非常多的挑战，大家认为它的商品存在各种各样的问题，所以后来淘宝开始严格地清理他的商家，据说当时有 300 万商家出走淘宝。
这部分商家中有很大一部分被拼多多所接盘，由此拼多多拥有了大量的提供“物不一定美，但价一定廉”的商品的商家，从而实现了定位，也解决了供应。
通过这样的商品定位，再加上它的玩法的刺激，它就精准地锁定了小镇的中青年。也许这不是拼多多的本意，它一定是在大城市和低县级城市同时推广的，但是在当时的大城市里，竞争已经非常激烈了。京东和淘宝已经有了非常强的话语权和控制力，而对于低县级城市来说，市场还处在一个相对蓝海的状态。
与此同时，我们也会看到在小镇的消费者群体，他们有自己的特征。跟大城市相比，他们有非常充裕的时间，有很紧密的社交圈子，也会比较有兴趣通过时间去换取一些其实还比较少的利益。
拼多多推出的发红包砍价、返现等方式其实都需要大量的时间，而且最终换来的利益可能并不大。对于大城市的群体来说，花这么多的时间去参与这些玩法的吸引力有限。
与此类似，美团也是开始于低线级城市，然后迅速延伸到大城市的低端消费者。因为大城市也不都是高消费人群，也会有像学生、老人、低端务工人员等消费力相对较低的人群。他们的消费特征，也具有小镇青年的很多特点。
同时，拼多多又迅速地去对接农业产地，打通供应链，推出源头直采的低价农产品。这就切中了大城市的偏好绿色、健康、新鲜、廉价的优质农产品的消费者群体。
拿下了低线级城市的消费者后，拼多多开始向高线级城市加速渗透。一方面，投入大笔资金在公交站、CBD 、顶级综艺节目、春晚等做广告。同时，重点补贴高端消费者偏好的商品，如 iPhone 11、戴森吸尘器、吹风机等。
通过此类商品，拼多多打开了通向高端消费者的窗口，开始向大城市的主力消费群体持续渗透。
后面这一步是我对于未来的预测。要成为真正顶级的电商，拼多多不可避免要拿下全域消费者，培养金字塔尖的高端消费者群体在平台的消费习惯，而不仅仅是让他们薅一下有真补贴的高端标品的羊毛。
我相信拼多多后续会非常积极地去跟更多的高端品牌合作，引入轻奢的品类，全力提升服务和信誉的保障，成为可以放心地买到精品的购物平台。
当然，那时拼多多的定位和起家的基因不可避免地会发生偏离，和京东、天猫也会产生更多的直接冲突和竞争，胜负之数还未可知。
增长战略的最后一个维度，我用两个典型的圈层 App ：Keep 和薄荷，来说明如何打造圈层，创建场景，从而产生高粘性，获得场景溢价。
先举个罗辑思维的例子。罗辑思维通过罗胖 60 秒语音积累起来了一个爱好学习、非常忠实的内容消费群体。它曾经推出过一个罗辑思维神秘图书包：有 6 本号称是罗振宇亲自精选推荐的神秘图书，售价 499 元。6 本都不知道是什么的书，这个价格很贵了，但是它的限量 8000 套图书包，在 90 分钟里全部卖光！
消费者的这种狂热，来自于他们对罗振宇本人的认同，也就是所谓的信任背书。后来有淘宝商家也去进了一些图书包，挂在淘宝上卖，却基本没有销量，即使降价到 300 元依然零成交。
这个现象背后的原因，就是在淘宝的大环境，并没有罗辑思维的场景，也就是依靠罗振宇的个人魅力所凝聚起来的圈层对他所推荐的图书的认同。这就是场景溢价。
我们再来看看 Keep 和薄荷是怎么样做圈层建设的。
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首先，它们从一个消费者的普遍痛点切入，构造场景与圈层，比如节食、瘦身、健身
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某天，小胖可能在体检之后，或者是见了相亲对象之后，突然产生这样的冲动：我要瘦身，我要健美，于是，小胖开始进入场景。
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小胖开始了瘦身实践。一开始去简单跑跑步，或者买了张健身卡开始健身。
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后来，小胖开始跟朋友探讨他们的都是怎么健身的，怎么做更科学。渐渐的小胖开始上论坛，研究攻略，开始接触到更大的健身群体和更多的内容。于是，小胖进入圈层。
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再到后面，小胖想要更加专业地健身，听说了 Keep ，于是下载了这个 App ，开始每天模仿上面的动作示范来健身。圈层渐渐对小胖产生强大的黏性。
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后来，小胖想要理解动作的关键，确保动作的正确性。但是他发现，如果想要听Keep 上详细的讲解，得到更专业的指导，就需要买会员。
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小胖一开始忍住没有付费。终于有一天，小胖发现平板支撑腰部很酸，担心受伤，急需了解动作要领，于是小胖付费成为了会员，解锁了动作要领的讲解部分。这时，健身课程成为商品，Keep 开始对小胖变现，而小胖也真正入坑了。
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小胖常常看到有些 Keep 上的动作，需要相应的健身器材和装备。虽然在 Keep 上这些装备的价格和质量，跟淘宝同价位商品相比，都不具备优势，但是小胖相信 Keep 的专业性，因此毫不犹豫地在 Keep 下了单，并且买了越来越多的器材和运动服。这样， Keep 持续提升从小胖身上获取的价值，实现了场景溢价。
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随着小胖健身的进展，和 Keep 论坛的朋友交流中，谈的东西也越来越专业，圈层亚文化在小胖身上产生越来越深入的影响。小胖也开始贡献内容，比如分享他的体验与成就，晒出他的健身照片。这些内容，又吸引了更多的健身人士进入圈层。
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在这样的“人、商品、内容”围绕着平台，在社交氛围的持续循环中，飞轮效应不断体现。Keep 上的社群越来越大，变现能力越来越强，围绕着健身场景，一个运动爱好者的圈层打造成功，形成了强大的内聚力和圈层文化，并持续带给 Keep 变现能力和场景溢价。
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薄荷也是如此。用户从最早的节食开始，减少午餐晚餐的食物量，更关注的是体重。
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后来，用户渐渐了解到控制热量摄入是关键，于是开始查询各种食物的热量，针对热量而不是饭量进行控制。这时，他们可能会看到，薄荷在食物热量数据方面很专业，于是成为了薄荷的用户。
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再到后来，用户开始关注摄入和消耗的平衡，而不是一味少吃，节食变得越来越科学。此时，用户开始希望了解自己的基础代谢量，也包括 BMI 指数，脂肪等级这些重要健康参数。这时候，可以告诉他们这些参数的健康秤进入了他们的视线。
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然后，薄荷的 App 告诉用户，通过健康秤，App 可以获取用户的基础消耗量，进而推荐每天的食物搭配，以做到“收支平衡”。
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这时，薄荷 App 的一个骚操作是，它表示它只能连接薄荷健康秤。其它健康秤的数据，哪怕连输入入口 App 上都不提供。这样，用户就很自然而没有选择余地地只能购买薄荷健康秤了，除非不需要薄荷的食物推荐，而这正是薄荷最主要的核心价值和优势所在。
圈层建设是通过一个非常精准的场景切入来打造一个特殊群体的模式，就像明星的粉丝团、米粉，或者马拉松跑团这样的群体。
他们有自身的信仰和价值观，是平台的忠实用户，进而这个平台所传递的价值就可以在这个群体里放大，平台就可以得到更好的商业机会。
通过这 7 个经典案例的战略复盘，我们可以看到，找到与业务可以实现无缝衔接的切入点，先由内而外打造好产品，做到 PMF ，随后通过锚点绑定来产生强大的粘性，进而不断地在人群上复制迭代，并在地域上进行拓展，最后通过圈层亚文化实现高度的场景溢价。
这就是增长战略的五个维度，以实现阶段明确、重点清晰的用户和收入的阶段式增长。
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