可能大部分一把手都有这样的困惑：自己提出的战略，真的靠谱吗？战略定下来了，员工听懂了吗？战略被写在了墙上，企业上下真的实践了吗？
阿里也曾经走过类似的弯路。2013年，蚂蚁金服CEO彭蕾提出了“一张图、一颗心、一场仗”，即共创出一张战略大图，上下一条心，打赢一场又一场的战役，从而达到战略的落地。本期我们讲的是如何通过“一张图”解决企业家的战略迷思。
1 看未来
把视野抬高两层，才能站在高处看清下面的路
假如1991年就能生产数码相机的柯达，能早点发现数字时代即将到来；假如诺基亚能在苹果之前嗅到智能手机的风口；假如松下和索尼不执着于CD机和等离子电视……
许多企业的失败都来自于战略判断看错了方向，接着一条路走到黑，市场份额越来越小，甚至走向了破产。
那么如何才能更准确的判断未来呢？有三个方法论可供学习：即PEST分析、三看分析和验证对比。
PEST分析：
1、政策和法律环境——是否符合法律、法规；政策的扶持力度如何；是否存在法律风险点；
2、经济影响因素——经济趋势和环境如何；用户的购买力如何；经济形势的影响如何；
3、社会和文化观念——社会大众对于该领域的观念；大众对产品的接受程度如何；社会文化倾向对产品影响；
4、新科学新技术——技术的发展趋势如何；新技术、新趋势的推动力；新技术难点与破坏力在哪里；
三看分析：
看客户：目标客户需求；容量及变化趋势分析；客户购买行为分析；
看市场：主要竞品竞争力对比分析；商业模式竞争力对比分析；
看自己：组织系统与能力分析
验证对比：
架上望远镜，从官方、顾问、朋友、专家的口中，得到不同的建议和意见。
通过以上几个方法论，把自己的视野抬高一到两个层面，才能如同开飞机一样，看清楚下面的路。
2 做选择
这家企业通过“一张图”，三年做到亚洲第一
在若干条看起来都很美的战略选择当中，到底选哪一条呢？很多企业往往选择了那个最赚钱的，比如前几年一窝蜂的去做房地产。而阿里在马云的带领下，却走了另一条路，被称为MOV模式。马云和曾鸣教授整理出这套模式之后，在整个阿里进行了推广。
这套模型让企业家从使命愿景和组织能力来做战略选择：公司的为谁创造价值，创造什么价值，客户的需求是在哪里，我们能够为客户带来什么样的改变，从而找到更适合的方向；在找到了若干条方向之后，还得看我们自己的优势是什么，能做什么和不能做什么。最终形成一张清晰的战略大图，然后与核心高管和腰部的重要管理人员一起共事。
我们在新加坡的一家洗衣企业Zero Spot进行“一张图”的实操，找到三个战略循环，让这家企业在三年的时间内做到亚洲最大的洗衣集团。
新加坡的洗衣行业有一个魔咒，就是企业做得越大，反而越容易死掉。因为作为劳动密集型企业，毛利非常低，做大之后很容易出现资金问题。于是，我们首先帮助这家企业找到一个蓝海战略：引进人才，提高管理和服务水平，进军五星级酒店和医护特殊洗涤等高附加值产业。
这个战略看似简单，其实是许多企业无法跨越的一步，因为提高利润意味着涨价，而涨价意味着会丢失客户，许多企业都不敢走进高附加值行业的自循环。幸好Zero Spot这家公司有着想要革新的勇气。
在大环境上，当时新加坡两年内增加超过五十家五星级酒店，进军该领域正当时；
在组织管理上，Zero Spot找到了台积电的管理人员进行企业组织改造，提高生产效率；
在业务模式上，将原本的酒店布草洗涤业务改进成由洗涤公司提供布草，收取比洗涤费稍高的租金租赁给酒店的商业模式，如此一来酒店顾客能享受到更好的布草，而洗涤公司的成本也大大降低；
在价值观上，Zero Spot创始人本身就是苦出身，希望不光自己一家进步，而是能带动整个行业。我们在这方面的设计是把接到的客户订单交给合作伙伴去做，同时还会教他们如何购买设备，辅导干部提高效率，做好工厂管理；而这些提升行业的举动也带来了新加坡政府的关注，得到政府的推荐。
通过进军高附加值产业、创新商业模式（酒店布草租赁、清洁外包、分时收费）、提升行业影响力与社会责任感三个战略循环分三年实施，Zero Spot目前已经成为全亚洲最大的洗涤工厂，这就是战略正确的重要性。
3 画大图
这张战略大图具体该如何画？
“一张图”包括了A面和B面，A面就是指战略的系统循环图，而B面则是更加细化落地的战略屋。我们用亚马逊作为这张战略大图的案例。
A面的系统循环图，亚马逊是这样落地的：
最早亚马逊的业务是网购图书，通过自营的图书业务给客户带来比较好的体验，增加客户；客户多了之后，开放更多商品类目，同时开放平台，让其他商家也能平台上卖东西，给客户提供更多的选择，自然有更多客户愿意来这里购物。
把战略循环打通之后，亚马逊把赚来的钱全部投资于帮助平台卖家，主动帮助他们降低成本，并把降低成本的好处再回馈客户。这样，第二个飞轮就出来了，客户在这个平台上不仅有多样产品的选择，而且总能买到最优惠的价格，自然客户的体验就会变得更好，更多的客户会涌到这个平台上来。
做到第二个飞轮之后，亚马逊怎么做的？他发现物流供应链赋能变得更重要，所以投入去改善整个物流供应链的效率，实行全球的整合，全球的仓储的联动，然后把整个效率再提高。
又赚了钱之后怎么办？亚马逊没拿出来作为股东的分红，而是去用来投它的基础设施，它是全球最早的开始做云计算的公司，现在还在做万物互联的项目。
所以每一个飞轮逐渐叠加上去之后，就变成了今天万亿美元级的一家巨无霸企业。
亚马逊B面的战略屋是这样的：亚马逊的使命与愿景是成为全球最以客户为中心的公司，客户能够在线查找和发现任何东西，致力于为客户提供尽可能最低的价格。它的战略目标分成了如下几步：
94~97年成为最大的书店；
98~2001年 成为最大的综合网络零售商；
2001年 最以客户为中心的企业
2016年 线上线下全渠道布局
2020年 全球一体化
基于战略目标，亚马逊会在每3-5年去做持续往前迭代，在三个主要业务板块进行持续的战略推进：
首先，要成为最大的综合网络零售商，需要有自营业务、第三方商家业务的全球化，以及线下服务、会员服务、金融服务等等一系列的服务，打造整个渠道端。
第二大板块是物流端，为了提供极致的物流体验，亚马逊在全球布局，通过云计算、智能仓储外包、物流、无人机配送等等，提高物流的用户体验。
最后是技术端，如果说渠道端是一个相对比较表面的业务来源，物流就是在业务下一层的地基，而技术端就是更下沉最核心的地基。作为云计算的引领者，万物互联的倡导者，亚马逊会一层一层地把他的地基打得越来越扎实。
如果你的公司有一个非常明确的A面系统循环图，加上1-3年B面战略屋，企业上下就会很清楚我们要往哪里去，我们为什么要往这里去，以及我们应该如何去做，这样可以确保你的公司不论是3000人还是3万人，甚至30万人的公司，是用同样的一张作战地图去打仗的。
4 落实到你的企业
三个注意事项和三条锦囊
在绘制战略大图的实际操作中，我们参考阿里的实际应用，送你三个注意事项和三条锦囊妙计，让战略落地更顺畅。
注意事项：
1、多看总是好的；
2、统一工具和语言很重要；
3、战略是打出来的：会中充分讨论，会后坚决执行。
锦囊妙计：
1、既要质量又要速度，还要有弹性。不要把自己给捆死了，发现问题尽快整改。
2、马云老师说：做战略就是看十年定三年做一年。战略是不断持续更新迭代，干完这一年再更新，再定3年再看10年。
3、升级朋友圈总是好的。马云从最初的和供应商交朋友，到现在跟总统和联合国交朋友，你看到的位置自然会更高，做战略判断也就会更准确。
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