增长团队要打好战，打胜战
在增长团队的助力下，好好住实现了新用户次日留存提升 200%，推荐获客暴涨 500%。今天我将围绕“好好住的增长团队搭建实践”展开分享。
随着互联网流量红利见顶、获客成本不断攀升、用户增长逐渐陷入瓶颈，增长团队在企业中的重要性日益凸显。
好好住增长团队建立后，通过不断的实验与迭代，现已进入到一个里程碑式的阶段。作为好好住增长团队的牵头人，我想借这个机会和大家分享搭建增长团队的经验。
互联网人口红利消失、同类产品竞争加大，低成本获客时代已经结束。流量采买和付费投放的获客成本不断攀升，获客难度也在同步上升。
困境二：用户增长乏力
随着越来越多垂直类家居社区平台出现，家居类 App 竞争逐渐增大，好好住的用户增长速度放缓。在留存方面，用户流失的问题也日益严重。
困境三：激活效率低
好好住丰富的产品模块，在无形之中提升了用户的认知压力。用户对好好处的产品定位不清晰，导致好好住的激活效率处在较低水平。
困境四：变现转化难
调研结果显示，用户对好好住 App 充分肯定，但在变现转化的环节上，依然出现大量的流失用户。总体感觉是，用户一直向好好住发放好人卡，但一些非常美好的事情却始终没有发生。
在以上背景下，公司提出建立增长团队的需求，而我们在着手搭建增长团队的过程中，主要有以下三个关键事件：
关键事件一：与管理层对齐增长认知
增长团队能否在企业内部顺利落地和进行，很大程度上取决于管理层的支持力度和认知程度。拥有了管理层的支持后，需要帮助管理层建立正确的增长认知。
十一期间，我斗胆给我们 CEO 布置了作业，让他也忙起来。我推荐他看曲卉老师的《硅谷增长黑客实战笔记》，还让他学习曲老师《高阶增长》的前两节课。
这样做的目的是为了上下同心，和管理层对其同一种增长方式——我们要建立的是以数据驱动而不是运营驱动的增长认知，是硅谷式的增长方案而不是北京接地气儿的增长玩法。
关键事件二：明晰增长团队的边界
我们采用经典的海盗模型 AARRR 确定增长团队的边界。尽管这个模型具有一定的局限性，但我们依然可以借助它完成增长团队的初期建设工作。
我们团队规模较小，精力有限，所以要直击增长效率最高的环节。通过 AARRR 模型，最终确定了两个杠杆率最高的增长环节：
- 环节 1：获客
解决获客问题，降低获客费用是建立增长团队的初衷。通过 Referral（推荐）获得的用户留存度高，且成本接近于 0 ，是我们增长团队主要关注的获客渠道。
- 环节 2：用户激活
下图展示的是微笑型留存曲线，这是最好的留存曲线。但即使是微笑型留存曲线，它的最终留存率也不会高于新客户次日留存率。
在此基础下，即使在曲线的后期没有做任何动作，用户最终留存率也会得到相应提高。
关键事件三：确定增长团队组织架构
好好住目前的增长团队是个跨职能团队，由增长负责人统领，向 CEO 负责。
我们有两个工程师，分别负责前端和后端。还有相互对接的运营和产品，他们能够产生非常好的化学反应，为增长团队提供源源不断的活水。
我们还有一个独立的设计师、一个共享的分析师。当团队需要时，共享分析师需要快速加入团队完成工作。
我个人是半个分析师加半个算法工程师，这就构成了我们的增长团队。
增长团队成立后，我们总共完成了 19 轮迭代，做了 130 多个实验，最终实现推荐获客 500%的增长。
虽然大部分实验只能产生较小的正向效果，但综合大多数有效实验就能得到增长效果的大幅提升。接下来，给大家介绍一些我们增长团队的成果：
- 下载人数稳步上升：好好住下载人数呈现上升趋势，曲线凹点主要受到疫情影响。总体而言，我们推荐获客人数保持良好的上升势头。
- 对外的分享页唤回 DAU 提升：迭代后的分享页面为好好住带来更多的活跃用户，基本上是 300% 的进程。
- 次周留存率提高：好好住作为一款周活产品，用户次周留存率在回归线上保持向上趋势。
- 注册转化率维持高位：用户的注册转化率有效提升，在较高值处保持稳定。
值得一提的是，所有的增长都是我们在砍掉付费获客的情景下完成的。
在精减各类广告投放后，通过增长团队与公司共同的努力，好好住交上了亮眼的核心数据成绩单。
1. 搭建团队三大先决条件
搭建增长团队之前，首先要思考时机是否成熟，以下是搭建团队的三个先决条件：
建设增长团队，公司必须有与市场匹配的产品。如果增长团队没有 PMF（Product/Market Fit, 产品和市场匹配），那就要寻找 PMF。
实际上，应该用 MPF 替代 PMF。MPF（Market/Product Fit, 市场和产品匹配）代表了市场与用户痛点，一个市场之所以成立是因为有用户的痛点没有被满足，而产品正是为了解决用户痛点。
大部分创业公司通常是做出产品后再寻找市场，这是他们做增长失败的根本原因。正确的做法是先定位市场，找到用户痛点，再去做解决用户痛点的产品。
那么如何判断一个产品是否有 PMF 呢？主要通过以下两点判断：
- 留存用户是否走平？
- 种子用户 NPS（Net Promoter Score，推荐净值）是否为正，最好能大于 2。
当产品达到了与市场相匹配的状态，这个时候就非常适合搭建增长团队了。
先决条件二：数据定基础
公司应有数据基础，否则无法支撑增长团队进行后续分析，没有数据的增长团队一定有拔剑四顾心茫然的感觉。
如果各个增长团队满足了 PMF 的先决条件，却卡在数据基础这一关，可以寻求 GrowingIO 的帮助。通过接入 GrowingIO 的无埋点 SDK，团队能够快速接入业务数据，为增长分析提供数据支持。
先决条件三：老板有决心
如前所述，公司管理层的支持是非常重要的。搭建增长团队是一个自上而下的一把手工程，管理层必须认识到并且肯定数据驱动增长的价值。
2. 团队成功三大保障
有了团队，一套系统的增长方法论也非常重要，增长团队获得成功有以下三个基石条件：
基石条件一：独立的资源
接下来给大家分享 2 个案例，说明独立资源的重要性。
从图片可以看出，三个版本的迭代和尝试，都是在一些非常小的 UI 层面上进行调整。如果没有独立资源，就需要我们去大资源池里与公司级项目争资源、争排期，那是不可能实现的。
增长团队只有拥有独立的资源，才能完成一些细小却快速的尝试。
我个人喜欢的是第一个。因为第一版分享可以看到用户头像，能够利用朋友背书的作用。但实际测试结果表明，第二个 Banner 产生的效果最好。
通过复盘，我们认为主要的原因在于外部用户对好好住的认知相对模糊，不了解好好住提供的解决方案。通过 Banner 清晰展示好好住的功能，能够有效提升用户品牌认知和点击转化率。
综上，当我们拥有了独立资源后，就可以对同一个产品进行反复迭代和深入分析。基于资源和项目绑定的前提，增长团队对项目的迭代绝不会止步于一两个版本。
同时，独立资源可以保证团队内所有人对同一指标负责。这样，我们就会源源不断地提出更好的 idea，不断地尝试与迭代，使产品达到更优的状态。
基石条件二：科学的决策体系
尽管我们拥有独立的资源，能够完成快速多样的迭代，但依然需要提高迭代方案的精准度。
通过 ICE 流程，我们可以有效筛选成百上千个 idea，保证实验效率。
在进行 ICE 之前，必须需要明确团队的目标：
- 这个需求的主要指标是什么？
- 辅助指标是什么？
- 负向指标是什么？
只有列出清晰的目标，团队在执行 ICE 时，才能对齐步骤。
同时，我们在 ICE 之外还加了另外一个 E，这个 E 叫做探索分。
有些事情的失败概率可能很大，但它能为我们后续的迭代探明方向，满足这个条件就能赋予该事件探索分。
因为探索分只是对团队的迭代思路负责，不对最终业务负责，所以探索分的满分只有两分，其余 ICE 满分都是十分。
这就是关于 ICE 的两个小迭代，我们通过迭代后的 ICE，完成 idea 的科学决策。
基石条件三：快速的迭代
选择完 idea 后，我们主要通过 A/B 测试测量 idea 效果。虽然这是一个很小的实验工具，但具有非常高的杠杆率，能帮助我们进行快速的迭代。
历史上记载的第一个 A/B 测试，是英国皇家海军发现败血症的解决方案。它将测试对象分成两组，吃一样的食物，但有一组病人另外补充了柑橘类水果。结果显示补充水果这组败血症有明显的改善。英国人通过 A/B 测试得到败血症的治疗方法，以此区分科学和伪科学的差别。
在我们 130 多个实验中，只有一些非常小的项目是全量直接上，接近 100 个实验采用 A/B 测试进行。
A/B 测试是我们决策体系中的重要一环，根据 A/B 测试的结果完成决策后，我们还会通过反复的数据分析以获得更精准的迭代。
1. 知行合一：通过学习实现螺旋上升
知识盲区会随着事件的推进而出现，这时我们会进入一种「行大于知」的状态。例如，在发现 AARRR 框架的局限后，我们需要补充该相关知识以完善该模型。
我们可以通过学习过渡到「知大于行」的阶段，并将知识通过高行动力转化为实践。
2. 减轻负担：积极输出/ 大胆迭代
运营增长团队需要减轻大家的负担，这里的负担主要有两个层面：
社区机器人记录员会将 idea 整理成 JIRA，帮助决策团队追踪各类 idea，通过科学体系评估的 idea 会被执行。
二是无需每个实验都有正向显著。我们在制定团队迭代的 OKR 时，不必过分苛责没有正向统计显著性的结果。
负向统计显著性的结果指引了我们未来的优化方向，因此，正向与负向的统计显著性都可以接受。
需要避免的是团队中出现过多没有统计显著性的迭代结果，这说明团队选择的实验质量过低、评估流程出现问题，需要及时复盘与调整。
在好好住的130 多个实验当中，17%左右实验结果显示负向显著性，21%左右有小幅显著性，41%有大幅显著性（最终带来指标提升超过 10%）。
3. 贴近用户：从用户角度执行迭代
下面展示了一个是好好住的 H5 案例，这是在我们内部复盘中非常成功的项目。然而在用户调研中，我们得到截然相反的结果。
但我们在做线下用户调研时发现，用户会误以为这是好好住的全部页面。忽略了需要点击左上角后才能进入真正的主页，进而影响激活效率。
因此，产品优化需要站在用户角度进行思考。沿袭用户视角能够为我们提供源源不断的高质量 idea，这也是好好住在这半年间能够提上千个 idea 的重要原因。
除了用户调研外，另外一个贴近用户的方式是借助 GrowingIO 的用户细查和用户分群工具。通过 GrowingIO，我们可以看到用户在 App 上的活动轨迹。这也是贴近用户、观察用户的重要手段。
4. 串联工种：实现跨部门协作
好好住的增长团队是多工种的团队，在日常工作中也不可避免地需要通过跨团队协作来调配资源。
如何串联多个工种？我总结下来就是《孙子兵法》上说的一句话——上下同欲者胜。在实操过程中，主要通过三个方式实现。
一个程序员代码写得再好，交付效率再高，但只要团队业务目标没有完成，他就不算成功。
正是由于团队里每一位都为共同的结果负责，才使我们能够快速发现问题，拥有很快的迭代速度。
譬如，好好住某个活动 H5 的按钮点击量低于预期。发现问题后，团队立即制定产品迭代方案，做出将三个按钮改成两个按钮的决策。
整个团队在 10 点同步结论，11 点完成 UI 的设计稿，12 点前后端联动，13 点测试上线，在短期内实现高效的产品迭代。
二是团队必须充分认可增长这件事。任何专业人员进入增长团队，都必须认可增长这件事，否则会产生高昂的管理成本。
对于专业人员而言，进入增长团队是极具挑战的工作。因为他做工作会更杂、更偏业务层面，难以获得基于自身技能带来的成就感。
因此管理层必须寻找认可增长成就驱动的专业人员进入团队，向往在技术上精益求精、对业务偏好度低的人就不适合加入增长团队。
三是关注与其他团队的协作。和大家分享两个我在外部协作中的心得：一是做需求宣讲时要同步数据背景和场景推演。二是完成内部复盘后，继续进行外部复盘，共同推动项目进步。
我一直觉得，完成一件事情，需要常怀感恩之心。在公司里能做成一件事情，不是因为一个人有多么厉害，而是因为大家能够一起完成这件事。
只要团队打了胜仗，个人的影响力、领导力，团队的凝聚力、协作力就能快速建立。因此，在增长团队发展初期时，leader 要选择做那些成功率高、杠杆率高的事情，推动团队成长。
在最后，需要特别感谢 GrowingIO 提供的技术支持，感谢在好好住建立增长团队时给予的帮助。也特别感谢整个增长社区，社区的分享和资料在整个过程中对我帮助甚大。我今天的分享就到这里，谢谢大家！
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