内容来源：2020年8月12日，更新夜问案例直播第13期——“使命愿景效果落地一般，管理者如何塑造高绩效团队？”
分享嘉宾：关苏哲，新关点创始人，新零售新锐成长营总教练，伟事达私董会总裁教练。
高级笔记达人 | 小酷
责任编辑 | 张凯
以我这么多年对不同行业的观察，成功团队的经验不太可能复制，但是失败的规律差不多都有迹可循。
今天造成团队绩效低下有很多的原因，可能是使命、愿景不够振奋人心，可能是目标设计不合理，工作岗位的任务没有挑战性，可能是人招错了，也有可能是培训体系出了问题，但其实大部分原因都是由于管理者忽视了这两点：
一、问题的本质没有界定清楚
一家全年收入有30多亿的知名中型企业，公司目前有1500人以上，业务涉及线下快消品零售领域，原来主要是2B。
现在疫情来了，且整个零售业的发展也在走向数字化、线上化、整个产业链更强大的趋势。今年，公司进行新的战略商业模式与组织调整，从原来的为一个大客户服务为主，到现在的2B、2C、线上线下结合前中后台的模式。
在实际的业务当中，事业部的老大还是习惯了原来的一条龙模式——从前面的销售到中间的产品，开发到产品的供应全管。
可是这样的习惯可能不太适合公司现在要去建立一个把前台销售商务能力变得更强，中台更好的去做产品跟解决方案这样的模式。于是人力资源的负责人提出三个的问题：
1.我们需要判断业务在什么阶段需要来建前中台 ，也就是说思考这一套前中台是不是马上要实施，还是等到一个成熟的时机？
2.什么样的信号出现需要决策管理者来思考工作流程的合理性？
3.集团中台与前台业务工作分界点一般有什么样的通用规则？
管理者想要科学的做出正确的决策，最大的阻碍就在于对问题的界定。
在这个例子中，表面上问题围绕的是企业前中后台的搭建，但实际上我们需要从更多的维度、更深的层面对问题解构，才能避免盲人摸象，不断将问题与决策推倒重来的循环。
因此，对于第一个问题，我首先考虑的不是什么阶段开始建前中台，而是说前中台的定义是什么？它的角色在不同阶段会不会发生变化？建成以后分别给企业带来的价值是什么？输出的成果是什么？
我相信只有把这些问题理清楚，才会有资格来说，我们大概在什么阶段可以把这件事情做到什么程度。怎么样把问题界定和角色与期望能够关联起来，而不是马上来回答这个问题。
如果是我，我会组织前台、中台、HR、公司总部的人，共同组成一个小团队来进行研讨，听听他们各自的想法是什么。把更多精力放在把控这个流程上，而不是随意地立即给到答案。
我们能不能做一些新的解决，能不能做一些共享？比如研发、生产、渠道、客户、营销，通过共享加强跨部门之间的沟通效率，降低成本。如果是能够共享的话，我会比较赞成以模块化的方法去做一个前中后台的设计。
而对于第二个问题，我在教练里面有一个工具叫受害者循环：
有些人会漠视，会否认一些问题的出现，会觉得不严重；
有些人会说这不是我的工作，这不是我部门干的工作；
有些人开始互相指责，别人没有做好；
对一些特别重大紧急的事情，大家无动于衷，不想立即行动，都在等待和观望；
我没有什么特别的想法，领导让做什么我就做什么。
如果以上这些信号都出现了，我认为不管今天做不做前中后台，都说明了这个企业在协作上出了问题，说明企业的部门有比较大的部门墙。
所以我会从这些现象来判断，什么时候可以建一个比较好的工作流程，能够让大家彼此担责的去解决这个问题。
有个担责工具叫ARCI（阿喜法则）。
（注：ARCI的目的是协助任务相关者的分析与项目的规划，进而确认责任范围。可助于角色的分配与协调。
角色可分为：
A：当责者（Accountable）
负起最终责任者，是经理人，有否决权（Veto power）；每个活动内只会有一位“A”，这个人必须负全部的责任。
R：负责者（Responsible）
实际完成任务者，是执行者（Doer）；负责行动与执行，可有多人分工，其程度由“A”决定，他遵循“A”的领导做事。
C：事先咨询者（Consulted）
在“最终决定”或“行动”前必须咨询者，可能是上司或外人，为双向沟通的模式，须提供“A”充分资讯，简单的说就是顾问。
I：事后被告知者（Informed）
在决策之后或行动完成后必须告知者；是有关人员，在各层及各部门为单向沟通之模式，是执行的一部分。）
当我们整个团队成员不清楚谁是第一担责人，谁是项目下的每一个任务的具体负责人，谁是可以为这个项目提供建议的咨询人，谁是执行者等等，搞不清楚这几个角色，也就意味着整个组织在协作方面出现很大的问题。
很多的管理层会比较强调是一个人的内驱力，但是如果细挖的话，你会发现这些所谓没有内驱力的同事们，实际上他们连一件事情的决策流程都没有设计好。
也就是当一件事情来了，谁是决策者，谁是整合者，谁是执行者，谁是参与讨论者，谁是具体的一个任务的执行人，这些都不够明确。
所以我就不知道这家企业说的前中后台，目前遇到什么样的一些具体的问题。
如果说遇到了我刚才说的这些现象和问题的话，这个问题背后更加本质的问题是怎么样去做一个比较好的担责、一个比较好的角色与定位的分工。这是很好的切入点，可以做一个前中后台的协作的研讨。
而针对第三个问题，所谓中台就是和一些运营相关的工作，比如说是支付、仓储、物流、制作、技术、数据、市场等。
后台的基本定义是跟业务间接相关的，比如成本中心、财务、人力、品牌的建设、审计部、法律等。
不管怎么设计，我们一定不要忘了所有的组织变革一定是离客户越近越合理，整个组织应该是扁平化的，不应该是每一个事业部有很多的层级。
我的一个朋友原来在某大型企业做总经理的时候，有9个level（级别）后来他花了一年变革后只有3个level，总部的人员砍掉了大概1/4，但是净利润第二年翻了100%。
所以我觉得一定要减少层级，但是管理的幅度可以拉宽，中后台更多的是一种模块化的设置，能够灵活的支持到前台。
表面是个前中后台的问题，更重要是一个切入点——角色与期望的问题。我现在不妨就做出一些提问，来告诉这家企业怎么理解前中后台的协作。
请问你前中后台分别需要什么样的关键人物在里面，他们的正式职责是什么？
“当这些前中后台的人员履行他们的职责时，相关部门对他们的期望与要求是什么？希望他们如何表现？”
这些角色存在的目的是什么？他们主要提供什么样的服务？
前中后台的职责与服务跟整个企业的战略目标能不能关联起来？
今天的前中后台跟公司的战略目标是不是高度关联了起来？
如果实施前中后台以后，希望达到的理想结果是什么？
好的前台、中台、后台，工作输出成果分别的标准应该是什么？
目前团队做的前中后台，哪些事情梳理清楚了，是能够帮助企业实现战略目标的；哪些事情还没有梳理清楚，阻碍了当前战略目的的达成？
二、团队的心智没有重构
心智决定行为，行为决定绩效。任何一种绩效低下的背后都是由管理者本人领导力的某一缺陷造成的。
如果真的要提升领导力、提升绩效，就应该从团队的角色和期望入手。因为，不清晰的团队角色和没有明说的期望是团队绩效低下、人与人的沟通发生冲突最主要的来源。
团队的冲突，往往是大家对自己角色的界定不一致，每个岗位并不清楚自己到底要做什么，不做什么。别人对我的期望是什么，我对别人的期望是什么。面对这种情况，往往大家都放心里不说，秘而不宣。
如果对彼此的期望含糊不清，那就意味着公司的事情虽然很宏观、很美好，但是对个人而言好像离自己很远。
公司管理者与其花很多时间去梳理公司的使命、愿景、价值观，更应该先做的工作是让每一个听你讲使命的人，首先清楚自己在公司里的岗位角色，以及别人对他、他对别人的期望是什么。
一家服装连锁的快时尚零售企业，针对比较年轻的消费人群。公司成立已经11年了，目前有直营店也有加盟店。公司指定的员工有100多人，其中销售人员占很大的一个比例，一年的整个销售差不多在1亿左右。
公司的创始团队去聘请运营总监来负责整个项目，这个总监从2018年8月份加入进来，有一年多是在给公司做顾问。
疫情对服装行业的冲击还是比较大的，所以今年公司就开始设定目标，但是在疫情之后，目标的完成越来越差，开始亏损。
在这种情况下，领导团队也在思考如何跟总监更好的沟通，达成盈利目标，以及说作为领导层怎样才能更好地赋能团队，让团队成为一个高绩效的团队？
很多时候，我们的心态都是希望别人改变，自己不改变。
“我如何与总监沟通，达成盈利目标？”
这句话听起来像是在说谁的责任呢？如果变成“我怎么做，营运总监就会主动来跟我沟通盈利目标？”这就是两个完全不同的心智模式，前者是希望对方改变，后者则是从自己改变开始。
澄清团队角色和期望的六步法则：
1.识别关键的角色和参与者
首先我要提醒创始人，这个问题不仅是跟总监相关，因为你公司的盈利应该是跟诸多部门的负责人都有关。或许总监是最核心的一个人，但是如果按照流程来讲，首先是识别所有跟这个问题相关的关键角色与创业者，并让他们一起来。
我过去在企业里面做的决策与分工，一定是各个部门的领头和老板都在，我才会做这个练习。因为公司的很多问题，比如说如何提升收入，如何提升盈利，一定是跟很多部门有关。
所以我要提醒创始人：“你要想一想，公司里跟盈利问题有关的其他利益相关人是谁？你要邀请他们一起参与。”
2.跟团队成员能够回顾并达成共识
这位创始人跟总监对这家企业的目标是不是达成了共识？
比如说500万的盈利目标是单方制定的，还是大家达成共识的。
因为角色与期望是为目标服务的，目标必须要达成共识，所以我们要回顾一下过去对团队的共同目标是否达成共识。
3.头脑风暴和理清角色与期望
我平时做角色与期望会有一个表格事先会发到每一个开会成员手里，这个表格实际上是让他们填写给四样东西。
以这个总监为例：
第一部分是让总监说自己。
2020年我最重要的三个工作是什么？为了达成这个目标，我可以发挥自己什么样的优势？我在哪些方面可以表现得更好？
第二部分是让总监说他的下属。
因为总监是个指挥者，他有很多下属。这个时候给他一张表，我会问他几个问题。
这个团队的关键角色是哪些岗位？
这些岗位各自的优势是什么？
这些人在哪些方面做的比较好？
在哪些方面可以做得更好？
整个团队整体的优势是什么？
请总监对团队做出决策与期望，公开向其他部门和创始人进行说明。
很多的盈利可能涉及到很多相关的兄弟部门，这个时候你就让总监说出目前他认为最密切的一些兄弟协作部门是哪些？
如果要完成盈利目标，希望这些跨部门的负责人具体给到什么样的支持？过去这些跨部门的负责人，在哪些方面做得比较好，哪些方面可以做得更好？
第三部分是让总监说他为了达成大家共同的目标，其他部门应该怎么配合他。
第四部分是难度最大的，让下属总监对创始人提出要求。
比如“我期待创始人在什么方面给到我新的支持。”“我希望创始人在哪些方面可以成为一个更好的领导人。”
同样这张表格如果让上级跟其他部门填写，他们会怎么填写？对如何履行角色，我们每个人都有不同的理解。
比如总监应该怎么做，至少会有4个不同的维度，但是恰恰我们没有把不同的观点公开予以讨论，我们在回避这些难题。回避的后果是导致了绩效的丧失，导致了更好的、不同观点碰撞的创造力的丧失，导致团队成员的彼此关系变得陌生。
在梳理每一个人的岗位职责之前，要知道你的岗位职责不是你能够独善其身的，别人如果没有完成他的工作，就会影响到你的工作。
4.达成共识
既然我们对同一个问题站在不同的角度，有上级、下级、平级、自己，经过PK以后，我们对“每个角色应该做什么？下级应该做什么？上级应该提供什么支持？跨部门应该提供什么支持？自己应该做什么？”就会达成一种共识。
5.担责的流程
既然达成共识了，我们就应该做一个担责的流程。
盈利这件事情绝对不可能是总监一个人从头到尾做的。关于盈利，谁是第一担责人？创始人还是总监，这个要定义清楚。
盈利这个项目下面有很多的一些具体的工作，比如说节约成本、扩展收入、税收等等，不同的人要领不同的任务。
所以谁是第一负责人，谁是跟盈利大目标相关的子任务的具体的负责人？
比如说财务应该做什么？财务市场人应该做什么？为了盈利，营运人应该做什么？销售应该做什么？产品研发应该做什么？应该各自把任务领走，这叫具体的负责人。
公司一定要形成一个头脑风暴的创新机制，某件事情你可以去请教谁，你可以咨询谁。
所谓担责，不是总监仅向创始人担责，而是总监跟其他跨部门团队彼此监督，彼此担责，不能把压力全部放到创始人身上。
6.定期回顾修正决策与期望
随着工作往前推进，有些岗位的职责可能会发生变化，我们要根据实际的工作进行一些修正。
这里面有一个专业的工具叫职责对照表，比如在疫情前后，创始人对总监的要求是不一样的，职责是不一样的，应该有一个灵活的调整过程。
所以我们对每一个新来的人应该有一个角色定位的调整，开始阶段他的角色主要是什么，当中阶段他的角色主要是什么，最后阶段他的角色跟职责是什么。
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