关于TOB，大家可能并不陌生，然而关于TOB获客体系的搭建，可能并不是所有人都了解。今天，本文作者就从B端企业市场结构，来为我们分享了如何搭建属于自身的“用户增长体系”。
“获客的两大核心，其一是“新客的增长”，其二“对老客户的增值服务转介绍”。
打开各大网站，我们每天都被0成本获客百万用户，低成本拉新、下沉、社交裂变、社群增长，这样的关键词冲击着，相信即使是非常佛系的B端公司也会被这样的“卖点”所消耗。
而在现实当中，真的是这样么？
其实未必，多数的企业都被“表层”所蒙蔽，社交裂变无疑是一种手段，可到最后发现抓了一批“没有用的线索”而浪费了大把的运营时间。
看别人做了一个SCRM内容社交裂变的活动，自己也想尝试做社交分销，最后却发现，邀请KOL则需要一大笔费用，最后还要把“利益拨比”最到最大化，才有人愿意朋友圈分享。
和朋友只要一聊到TOB，基本上最后话题都回到了“你们怎么获客”这个话题上，是运用传统打法吗？还是以内容驱动，还是社交裂变为主呢？
不得不说，从市场发展角度来看，目前做TOB的企业，不管是SCRM还是SAAS，第一交流就是“获客”，获客焦虑并不只是“一个公司的问题”。
对于TOB而言，增长主要来源于两个维度：“新客户的获得与老客户的增值转介绍”。
如果在有第三者，那就是“B端品牌在市场的影响力”，前两者考验企业的技术、运营、产品能力；后者考验市场PR，公关传播，客户服务的能力。
今天我从B端企业市场结构，来分享下如何搭建属于自身的“用户增长体系”。
一、“组织升级”
所有的增长，最为挑战的是“组织部门”，传统TOB（SAAS，SCRM）市场部门大致分为4个方面：新媒体、品牌部（PR、媒介）BD大客户销售、SEO、SEM。
其主力核心在于“销售团队端”，可是发现规模式的销售团队适用于2019年上半年的市场，对于今年“媒介信息结构”的不断变化，好像有些失灵，KPI制定的再高，最后销售还是无法完成“拓客”，那么我们就要及时调整策略。
1. 新组织部署，内容前行
在2020年来看，不管是做SAAS还是SCRM，市面上从来都不缺产品，缺少的是“产品的解决方案”，从解决方案角度，我们就应该打造一款内容型产品，从而进行赋能“痛点用户”。
痛点用户因为需要“解决方案”，多数会采用网络搜索的方式找到相关的内容，而内容就成了“获取线索”最重要的“载体之一”。那么对于公司来说，内容的分发、创作、汇编则需要一个小组专门打造。
因为新组织升级，除了兼并传统“大客户销售外”，我们需要组建一个内容的团队来获取线索。严格意义来讲，内容就是TOB企业市场的职能产品，而且围绕任何一个企业的解决方案，我们都需要策划一个相对应的“主题内容”。
并且围绕这个主题，沿着营销的漏斗流转的每个环节建立一个“从独家观点、方法论、解决方案与工具到最佳实践案例的四个维度为一体的内容组合。
比如做企业微信的公司，那么就要围绕企业微信、裂变增长为主题，策划相关内容，然后沉淀案例、沉淀方法论，进行传播，比如服务的客户有电商类、教育类、娱乐投票类，那么就要针对于每个不同类别在做一套体系。
这样我们才能在一个话题领域建立意见领袖的地位，并实现从认知到流量线索获得的可能，这也是TOB内容营销的不易所在，也算是是一个长尾服务。
因此2020年的TOB市场部新组织为：新媒体运营、PR品牌公关、媒体关系、KA大客户销售与渠道、SEO、SEM为小组的模型，本质从人员配置角度，没有太大变化，但内容却重了些，内容团队可以放在新媒体也可以融合PR。
其次人海战术的“销售BD队伍”则更新迭代为“裂变增长，长尾服务的内容小组”，由运营活动驱动获取的销售线索，反馈给大客户即可。
2. 内容设计的差异化
既然内容产品是赋能“SAAS、SCRM”的营销工具，那么它本身也需要有独特的价值存在，才能更容易获得痛点客户的青睐。
就如我的一个观点，内容营销时代进入爆发期后，“篇篇精品才是最好效果的有利保障”。
所谓的“精品内容”，可以是PGC，也可以是UGC，但是一定要有体系化，差异化，而不是直接转载，以头部平台产生的数据告诉我们，TOB企业长期获客最好的内容形式是“报告+案例+方法论”。
初期获客要靠内容就要投入一定的人力和时间周期，一般初期较多都是强BD，围绕创始人关系，邀请朋友使用，塑造案例，然后用内容写出案例，在进行渠道分发，这样才有增长小飞轮。
内容其特点在于“独家性”，有权威，深度有实践的价值，这些都是“差异化的表现”，也是TOB市场部内容团队必须着力去打造的价值。
要知道“有机内容获客渠道的潜力还在”，需要我们不断的深度经营，并且建立自己的优势，做内容从垂直维度有很多，每个部分都可以拿来进行深挖。
如果是从0-1的一款产品，内容底层的架构建设分为公司简介、产品简介、官方网站、产品手册、解决方案手册等，当然这不是且全部，还是要根据自身业务去定夺。
当基础做完，第二个阶段就要做工具的建设，这个工具不是产品，而是体系，“内容体系顶层的构架”，有的公司是以学院直接做的，“活动整体体系的构架”，当内容足够多的时间，就可以把内容当做载体去做活动。
“广告运营的构建”本质是要去做投放了，那么投放的“内容”，就可以用上述的两个维度内容去做，依照不同用户的痛点点击，分为不同类型，这也算是一种体系。
因为付费渠道获客更加的昂贵，所以企业才要做自己的内容，因此有机内容获客渠道就更需要企业从长期注意角度经营，内容营销也是一场马拉松，更需要像打磨产品一样长期优化。
二、“活动获客”
活动获客是最直接的一种方式，线上TOB活动，本质还是围绕“内容进行”，比如分销课程、分销打包的干货文件，把这些当做诱饵，其本质核心还是围绕“内容进行，只是做了打包化。”
那么线下TOB活动相对投入就比较大了，比如行业的大会，自己公司“围绕内容”联合垂直行业的KOL分享干货去办大会，来获取线索。
在或者去参加一些展会，通过展会活动获客，这些相对比较重，适合需要企业需要树立品牌力在市场份额的时候进行。
1. 线上活动，内容营销的四驾马车
内容本质是一个载体，这个载体也可以打包，当我们内容塑造够多，就可以做活动的运营，社交的裂变”。
比如你经常看到的“50+活动策划案例，100个PDF干货方法论”，想要拿到，就扫描海报，邀请几名好友进群或者添加指定的企业微信才能得到，这就是活动前驱动内容，获取线索的方式。
TOB内容的营销，线上基本上是写公众号、弄学院、做活动和发报告，活动作为其中的重要一个部分，核心是让“流量”转化为“销售线索重要的工具”，因为让目标客户报名线上的一个活动，就是一个很强的线索转化CTA。
举个简单的例子：我如果在线上做一堂TOC品牌如何精细化运营百万客户的课程，核心是为了销售自己的“SRCM工具”，然后在其他媒体上开直播，那么课程的报名，就会给我带来很多销售线索，这只是简单的活动。
再长尾一些，比如做“内容服务型社群”：比如做一个甲方星球，聚焦于“新消费行业，围绕甲方TOC增长获客为话题的星球”，让用户付费，从而核心目的是获取销售线索。
那这个就比较长尾了，从前期“星球权益的设计”，“种子裂变传播渠道的选择”，“是否需要报名表”，还是直接落地付费，这个过程就是大精力的投入；但是前期还是需要“有内容”，内容载体可以是PDF干货，也可以是课程。
要让活动发挥最大化的价值，需要把握几点：其一是活动形式，其二是创意与内容的本身。
线上活动的类型就很多，内容型活动比如：大会直播、公开课大咖分享直播、线上产品发布会等；产品类型的活动比如：产品体验、福利领取、资料领取等；营销类型的活动：节日活动、热点活动、促销活动、周年庆等。
当然，以上我罗列的并不包含所有，类型也可以仔细梳理，那么我们如何把“线上活动”形成体系呢？
同内容营销一样，做线上活动目的也是为了“获客”，而活动营销又更多的是获取到“短期的价值”，如何运用活动手段长期获客，就是活动营销体系搭建的关键了。
2. 线上活动落地方法论
做线上活动，第一我们需要明确的是“明确目的”，筹备活动内容，以及明确我们需要的“客户群体是谁”，也要清晰自己手里面有哪些可用的资源。
甚至于目前市场的情况，从工具角度、公司擅长什么内容、什么渠道资源、预算，人员等。有了这些，在进行小组开会的方式定夺，活动不只是做一次，要做出“常规性”，本质是为了获取短期价值，那么我们就可以做成“周期活动”。
比如“直播”，其实每月都可以安排创始人在“微信服务号上”搞几场，覆盖公众号的粉丝。
如果想要看直播，或者获取PPT，就填写表单，或者添加企业微信，最后也就成了“销售的线索”；如果需要做区域市场，也可以安排各地区的周期线下沙龙、讲座、通过线上直播获客，只需要提前制定好时间即可。
线上活动做完要进行沉淀和转化，如果是偏内容性，尽可能把“直播内容”沉淀到学院中，这样后续也可以方便用户去看，也能做成“付费课程”。
线索的转化很重要，我们做的每一个活动，客户的感兴趣点是不同的，所以后续把资料“交付”给大客户销售追单的时候，需要的策略和转换话术也是不一样的，若有必要的客户，登门拜访也是需要的。
如果一场线上活动主要讲的是“TOC品牌的社群营销”，通过内容获得了几百个销售线索，然后你让大客户销售去给客户售卖SAAS可能就不太匹配；而如果销售SCRM企业微信管理，那么相对比较容易。
在实际中，我们所做的线上活动要与自己的“产品服务”相贴切，那么就自然能够转化，找到切入点很重要，围绕切入点做内容，活动，解决方案等，转化率更更高一些，这一套逻辑便是“活动营销体系的搭建”。
后续可以形成标准的SOP，这样随着业务的发展，组织规模的演变，能够开展的玩法也就更多，同时也减轻了运营的人力成本。
3. 线下活动作为“曝光”树品牌
2019年之前，所有的TOB销售场景都是基于线下，通过线下活动获取销售线索；但是到了2020年线下逐渐减少。
我们很多的活动也就转移到了线上，有人认为“线下没必要做”，但在智远看来，线下是一种曝光手段，尤其是创始人演讲PPT金句的曝光，社交传播会更快。
线下活动的类型有，自己主办的大会、沙龙、课程，联合举办一般都是和其他品牌、KOL、媒体一起做的，赞助类一般是围绕赞助购买展位、行业曝光、高管演讲等。
线上线下活动，不管是自办还是和第三方一起办，从品牌力的提升，流量的吸引，销售需求的挖掘转化，其实可以形成一套组合式的打法。
品牌如何想要把活动发挥最大的价值，就要提前做好年度或者季度规划，根据季度的营销目标，将活动分为常规和品牌组合混搭模式，打出伴随产品迭代，业务扩张的整体营销节奏。
比如和别人一起举办的活动价值在于“品牌曝光”和“流量吸引”，而自己办活动本质重点就算是“线索的获取”、“精准需求的挖掘”、“销售的促进”。
自己举办的活动就可以做到“品销效三合一”，但核心还是在于主题创意与专业内容的策划，邀请的演讲嘉宾也起到了“决定性作用”，线下所做活动，内容要追随风口，追随客户的脚步，这样才能吸引住用户参与。
比如今年很多客户关注“新增长”、“私域闭环增长”，像做SRCM的公司，就可以联合这类型的KOL举办活动。甚至于自己品牌主办，邀请大咖来演讲，会场除了曝光，还能做到“销售线索获取”，也减少了不少投放获客成本投入。
三、“付费获客”
付费获客的本质是“推广式营销”，常规的手段是SEO、SEM、投放KOL软文植入等，但其底层对于TOB来说还是要基于“内容”。
推广式营销是我在上述所说“广告运营体系”的一部分，虽然今年广告的整体点击率在疯狂的下降，但是基于互联网庞大的流量数，很多TOB依然还在粗狂的投放。
市面调查得知的数据，以5000元的SCRM为例，一个成交客户，从投放获客到转化，投入金额在至少在3000元左右，相对投放来的客户，精准度也不是太高。
1. 优化搜索付费渠道
在搜索引擎（百度、头条）上观察了多家投放广告的SAAS、SCRM工具得出结论，一般主要从付费渠道的严谨性，有效的内容，和网站的优化进行入手的较为多一些。
尤其是“投放效果类”，更是要抓住用户痛点，这个逻辑和C端不同，C端投放主要围绕的卖点是”便宜“要么是明星代言等；而B端产品投放，如果投的只是工具，别人基本上是不感兴趣的。
所以B端的投放获客，本质也是“投放内容”，投放的内容一般都是“行业的解决方案，甚至是方法论”，通过标题的优化，让对这方面感兴趣的客户填写表单，领取资料，获得线索后在进行追踪。
TOB投放的渠道不像TOC一样有足够多元化，甚至于下沉，SEM广告在TOB行业可以说是占据了“半壁江山”，多数目标客户还是会去搜索相关的解决方案甚至于信息；那么这个渠道我们就不能丢下，就要持续的去优化内容，达到付费转化的效果。
在搜索引擎投放的时候，我们主要优化的几个部分包括“标题词的选择”、“关键词的描述”、“官网着陆页”这几块，都要用最简单直白的语言，把产品或者企业的差异化展示出来，这样就减低了“用户的理解成本”，提高吸引力。
优化时尽可能遵循TDK三个方面，即（网站标题、描述、关键词的首字母缩写），根据调查大部分的点击带来的流量都是基于“兴趣关注”和“用户痛点”，希望通过搜索快速的找到解决方案。
最好的办法是找到“方法论”甚至于找到和自己差不多的案例，这才是潜在客户的第一诉求，那么投放的落地页第一页面尽可能把这些东西展示出来，依此满足用户需求，这样他才会愿意填写表单，推进购买流程。
如果可以，把网站注册页面放在上面也是有必要的。
投放一定要数据可视化，对点击、转化、填写表单的数据都要清晰，完全有必要多做几套A/B测试的落地页。
花钱的渠道都是真金白银，尤其是B端，“开源”、“截流”一样不能少，截流意味着每个环节的提升，比如关键词、内容、图片、着陆页，每一步都需要根据数据反馈在定夺方向。
以头条投放为例，基本上看哪些数据呢？
其一是搜索展现，其二是落地页跳出，其三是用户停留时长，每个环节都不是孤立存在的，到底哪里还有优化的空间，这就是为什么要做A/B测试的核心原因。
2. 其他可行性渠道探索
线上获客，尤其是付费类，除了SEO、SEM，其他的也可以进行探索，依照自身产品维度，TOB的市场相对来说比较细分，每个付费渠道开拓后很容易就会出现瓶颈。
所以我们就要寻找新的机会，然后小步尝试，根据效果看看能不能找到新的流量洼地。
比如头条系产品的多元化，除了头条自身的图文信息流，短视频也可以尝试，但短视频也要“投内容解决方案“，而不是“投工具本身”，其次很多垂直类意见领袖的社群也可以尝试。
比如你的企业是做SCRM的，那么找找有没有快消品的社群，主要聚集快消品的管理层之类的，你来个更高纬，针对痛点的“内容分享直播”，最后搞个报名，这样的KOL合作也不是不可以。
其次还有一些专门做培训班的、知识星球的，对某一个话题感兴趣的社群，行业的社区也都可以尝试，比如“有以裂变增长为中心的付费社群”，这里面就可以找到很多对裂变感兴趣的人，也能找到线索。
这类型的合作直接社群投放广告或者找“自媒体投放文章”或者让群主帮助投放，官方连续合作，一月投几次也都可以。
但是每一次的投放也都要看“线索率如何”、“销售拓展的质量如何”、“添加用户量如何”，如果去到不合适，就立刻停止，如果ROI还算匹配，可以加码尝试。
部分智远原来尝试过，还算不错，所以有时候我们不能局限于“传统的渠道思维中”，换个思路未必不是好事，不过每一次的投放对于B端最好的形式就是卖“解决方案和案例”。
在投放过程中，要针对于不同群体，设计创意甚至内容，然后在进行阶段试验，比如我原来在别人的社群直接投放“干货”，有意向的可以加我企业微信领取，这样我就获取了很多感兴趣的人，但最后一定离不开付费的诱饵。
四、“销售渠道自拓”
多部分的TOB企业最理想的状态是不花任何费用，只需要码人工就可以把“渠道销售做好”，获得源源不断的线索；可是长期来看这种方式是并不理想，因为销售人员在自拓的过程，因为个人品牌力没有那么强大，也会显得后期无力。
在TOB经营的过程中，市场和销售是无法直接分工的，甚至有的时候内容运营也要参与“获客”。
1. 销售与市场的紧密关系
市场和销售本质是一个“交叉合作的关系”，如果按照漏斗模型来看，市场呈现主导作用，按照不同阶段的北极星指标，市场应该以线索为导向，而销售应该以转化为导向，越是往后发展，销售越是主角。
因为随着产品力的提升，品牌在市场上也会有一定声量，本质后续就是内容运营力和PR曝光力来支撑品牌传播。
根据业务的阶段不同，TOB需要的客户画像差异，解决方案的复杂难度和交付周期也是不一样，这都决定了“市场、销售”所占比的贡献度，在品牌没有声量地位的时候，销售驱动也会无能为力，当声量够大的时候，销售反而更容易成交。
目标客户越大，交付决策越高，也就意味着产品的客单价越高，解决方案越复杂，那这种情况其实一个“销售”可以搞定的么？
显然不能。这个道理相比来说你也理解，比如一家上市公司或者C轮的公司想要使用一款SAAS软件，他不太可能通过渠道搜索过来的对接人跟他对接，他更愿意找到圈子里面这个公司的市场直接负责人来推荐。
一方面是“关系”的力量，另一方面也能获得“尊重”，其次也表示比较重视，而直接对接大客户可能就显得“中力不足”，没有得到尊重一样。
2. 武装好“你的销售人员”
那么TOB公司内部的销售团队还能做什么呢？
答案有两块，其一是“拓代理渠道”，其二是“拓展中间力量，即公司中层”。
拓展代理渠道顾名思议就是找“渠道代理商合作”，把产品的利润成本分出去，公司给出一套标准化的东西，防止乱加，让渠道商去销售。
无论这两块怎么做，都绕不开人脉，那么怎么才能找到“相关的人脉”呢？
答案就是“混圈子”，现在社交媒体发达，让我们直接找到一个“业务负责人”的联系方式相对容易的多，如果大客户销售足够聪明，一般问题不大。
作为大客户也要找到自己的“蓄水池”，自己要不断的去参加行业大会，加入一些付费群甚至也是有必要的，相信做过销售的朋友这些都知道。
在混圈子的过程中，自己的社交名片很重要，我经常给TOB的公司说，要有一个名片小程序，因为方便传播，对于TOB来说，名片的设计和title也至关重要。我原来给团队的销售说过，对内职位不管如何，对外都是总监，专家级别的title。
有些公司在这方面还是想不明白，你要全副武装自己团队的销售人员，毕竟他们是前线打仗的，要把资源能倾斜的都给到他们，甚至有必要的时候，什么渠道总经理的title都可以给出去。
为什么要这样的呢？
比如你团队的一个销售要加入别人的一个社群，作为社群管理员，一个销售专员进来和一个销售总监进来，哪个更受到重视？
群主邀请人都希望得到“彼此赋能”，所以要满足他的内心需求感。
比如加入一个社群，一群总监甚至于VP讨论一些方法论，正激烈的时候，你进群的title是专员，大客户销售，那么就插不上话，或者即使发表观点了，别人也不会重视。
另外在“社群拓客”过程中，不要进群就盲目的去添加别人，人都是有社交恐惧症的，尽可能要先在群中把自己的才华展示出来，比如说下解决思路，多聊聊天，贡献一些“方法论”、“PPT”干货，等别人有印象了在添加，成功率会更高。
3.“销售人员的培训赋能”
销售是一个冲锋部队，市场是一个空中部队，两者之间的“认知同频特别重要”，对于销售人员需要用的销售工具，话术的整理，解决方案的SOP，这些辅助性物料必不可少，为什么这么说呢？
我在领英上经常看到很多的大客户批量拓客，进行群发来获得线索，有些话术就非常的死板，让我没有认识的欲望，而有的客户则话术非常的真诚，这就是培训过和没有培训的区别。
所以，市场团队要基于对不同客户的研究，帮助销售人员做相关的培训，提供更加有灵魂的“话术内容”，甚至解决方案，这样你的效果会提升很多。
市场对销售的赋能不仅仅是话术上的简单，他是一个完善的链条，你可以这么理解：
比如“销售谈客户的时候，需要用说什么来降低客户的理解成本，突出优势？PPT？产品介绍？
比如客户有需求了，能不能有现成的案例，解决方案或者是资料给到销售，让他们得到支持？
比如当客户付费了，是不是需要一些传播的东西支持？
再比如老客户维护的时候，能不能根据不同客户的业务需求阶段、痛点，给予更多高纬度的理论+实践的建议，以支持成交基础上的二次销售的可能等等。
这些都是需要深入的链条。有的公司也未必将市场销售拆分，当然团队大了就会权责清晰，更大的发挥每个版块的价值。
因此市场如何更懂销售，销售如何对市场的资源加以利用，给市场反馈一些业务洞察也格外的重要，当线索量够多的时候，建立SDR（电话销售）也是有可能。
五、“客户转介绍”
TOB和TOC客户转介绍颇为相似，只有自己用的好了，用户才愿意分享朋友圈，只有产品真正解决问题了，TOB客户才会跟你介绍朋友，用户的一句话说出来，比自己说十句都管用。
如果老客户帮助介绍新客户了，一方面降低了获客成本，同时品牌也多了老客户背书，给新客户留下先入为主的好印象，很多TOB规模化后，运营团队会专门设定“客户成功部门”，当然也有放在市场部的，本质就算是为了“新增长”。
1.“先让客户成功”
第一个客户成功了，满意了他能才会和你推荐，用户在选择我们的产品和服务后，的确得到了价值的提升，业务的提升，一般情况下自己才会主动续约。
我见过很多的SRCM，或者SAAS虽是工具，但是他们把“服务也做的像工具”，体验就太好。
服务的体验表现在“每周是不是主动提供业务的咨询”，帮助客户去做“解决方案”，每月是不是有去公司深入拜访，阶段遇到什么问题，需要解决的，这些都是SAAS、SCRM公司可以做的。
一般外面用到SCRM或者SAAS的要么是“初创公司”需要解决技术问题，要么是特别大的公司想短期通过这个产品做增长，诉求共性很相似，这背后服务的挖掘点特别多。
比如客户需要投放广告来获客，你能给他推荐靠谱的广告公司，他就会感谢你；再比如创业类型的客户他们资源有限，你能帮他找，那也算服务，但是多数企业不会这么做。
他们还是把精力放在“自主拓客”上，粉丝理论当中，你只要服务好这100，甚至1000个铁杆用户，那转介绍基本不是问题。
只注重获客，不注重客户的成功，不注重客户的问题的售卖产品，到最后往往竹篮带水一场空，客户没有成功，他们怎么会给我们介绍呢？
对于TOB产品来说，客户的增长曲线，在某些时候远远大于自己的增长曲线。
2.“客户心理洞察”
你想要客户帮自己介绍，那就得了解他的心理，因为并不是所有的客户都愿意帮你做推荐的举动。
因此，我们要研究下用户转介绍的心理，换位想一下，我们有的时候也是别人家的客户，别人找你要另外一个人名片的时候，你什么感受？
所以客户转介绍的开始是基于“自己团队如何培养人的意识开始”，如果你要求你团队的人都爱分享，爱帮助别人，那么换来的别人也会帮助你。
我们要像谈对象一样对待自己的客户，即使有一天他不在用这个产品了，我们会发现身边多了一个“商业上的朋友”，朋友在转介绍的时候，也会有“品牌对等”的需求。
这个需求就像你在朋友圈经营自己的人设一样，什么是品牌对等呢？
简单来说就是你的客户和转介绍的是不是在一个段位，对等分为“深度”、“广度”两个维度，如果自己是创业公司也不要担心接不到“大客户服务的机会”。
在自己的产品领域里面，要有自身的价值主张，对某一块有深度的理解，并且把细节，服务做专业，那你就有能力给大客户赋能，换句话说是可以小，但是不能糙。
其次的转介绍还基于“业务的发展和个人的发展”，客户的业务成功是底层，但是我们不能忽视的是，“自己对接业务的是人”，既然这样，我们在业务之外，职业场景下，就要“考虑客户自己的发展，成长，甚至于个人品牌”。
我见过太多的客户只关注“业务不关注个人”，比如昨天还联系的好好的，今天突然离职换人了，那么可能你就和那个离职的人没交往了，但我们却忽略了重要的一点，“跳槽无非周边三公里”，你的客户再换，也还是那个行业，这也证明还有合作的机会。
比如我经常会给自己的客户推荐一些“课程”，行业大会，人脉资源，实现他个人的发展需求，甚至于在合作过程中，有朋友办沙龙、会议，我都会帮客户主动争取曝光，演讲的机会。
让客户自己建立不同的圈层和人脉，这样的本质都是为了“双方赋能”，后续你还可以做一些品牌联动，新媒体传播，那就容易的很多了。而这一切，都是基于企业品牌自身的优势在不同阶段给予客户的倾斜扶持，最好的合作是“共赢”。
每个TOB都在为增长烦恼，其获客增长方法论本质就这些，我经常说过的一句话：“运营可复制，产品可以复制，营销可复制，唯有客户不能复制”，服务好你的客户，TOB增长不仅仅是市场销售问题，我们更应该从战略需要来思考整体打法。
核心观点：
TOB获客的五个纬度：内容是基础，活动是增量，广告投放是辅助，自建团队销售是必备，客户转介绍是成功。
TOB获客必备两大产品，低纬流量产品，高纬流水产品；产品力是1，品牌力是2，市场销售是3。
企业的资源有限，不同阶段的北极星指标也是不同，新一轮的获客革命随着市场变化已经到来，越是这个时候，也需要管理者站在通盘的角度看问题。
作者：王智远 公众号：王智远（Z201440）
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