小公司的禁忌清单

编辑导读：“大众创业，万众创新”的口号喊了很多年，一波又一波的创业者怀揣着理想建立了自己的公司。但是，创业是“九死一生”的事情，很多公司还来不及发展壮大就夭折了。本文作者从公司创始人的角度，分析小公司的禁忌清单，来看看你有没有踩雷吧。

今天总结一下我围观我自己公司和我们群响的会员 CEO 管理下的公司的各种问题，总结自查，一起奋斗 -=  =  –

一、忌四处揩油，只想合作

很多时候都不需要面对面拜访谈合作的，先线上对齐一下彼此需求会比较好。

因为小公司之间 B2B 的合作动机不强、往往希望相互揩油、往往相互有戒备心、往往都太弱，所以大概率会成为要么口头好好先生、实际上毫无推进。

小公司都太弱了，与其浪费时间合作，还不如先磨好自己的业务。

1. 第一，小公司求大公司合作，绑定大腿需要客情关系；
2. 第二，小公司求小公司合作，弱弱联合等于负，不合作也罢；
3. 第三，小公司主营业务还摇摇晃晃，哪里有团队和精力去做不搭边的业务？

总之我对小公司积极做大做强商务 BD 四处借力使力的业务动作完全不看好。

二、忌没有中层，累死 CEO 和底层员工

创业公司在一开始的时候，老板一定是业务最强的，不然这公司大概率成不了呀。但是等到自己运转到了一个月可能 100 万 200 万的时候，我发现很多创业公司还是自己老板 + 一群虾兵蟹将当自己小弟，囫囵吞枣，这样的最大问题就是 CEO 永远不能停止在一线业务上的输出。

但是完成冷启动之后的 CEO 站在业务的 C 位，是一个公司的失败。意味着不能小弟没有成长空间，意味着整个团队没有可用的小弟成长为中层，意味着 CEO 永远忙碌在维持基本盘。

这是不对的。

三、忌没有财务、税收、HR

今天的小破公司，再小他也会有收入的。因为 VC 投资纯亏损的公司的时代已经过去了，既然有收入，就涉及收入的规划问题、对于成本的考量和规划、对于税收的安排。

这些都应该有一个不同阶段匹配的财务来和 CEO 一起协同完成，而不是在一开始就交给代理记账公司。

中国 VC 投资了一堆亏损的公司，养活了一堆 3000 元一年的代理记账公司，3000 元的公司，他们一个会计管理几个公司。

答案是 100 个哈哈哈哈哈。

HR 的重要性更不用讲，别特么到时候兄弟们跟着你干，居住证居住证没有，杭州的应届生补贴也没有，连特么五险一金都忘了交了。

一个公司从成立的那一天起，最好就有人来把这些行政的事儿纠结到位，整理到位。

四、忌平分股权

平分股权的公司最后一定走向一个结局，就是多方分歧无人拍板，直接悬停；或者是分赃不均，直接撕逼，公司破裂。合伙人的分裂是公司死亡的开始。

以 CEO 为轴心的背靠背合伙人，股权不宜超过 10%；以 CEO 为核心的跟随性合伙人团队，单人不宜超过 3%。

股份是最有价值的事情，意味着分红权，被收购之后意味着现金，在一开始就不珍惜股权的创始人是不值得被投资和尊重的。因为公司一开始成立你就丧失了对自己的基本尊重，你的公司的股权，是你接下来要用时间换取资产的增值，你都不尊重资产，为什么要相信你能做好这个公司呢？

五、忌老板不懂业务，甩手掌柜

我的盆友说，创始人离开一线，就是堕落和官僚的开始，也是一种耻辱，创始人最大的耻辱就是不懂业务，瞎指挥。

平衡的另一端是，创始人事必躬亲，所有事情、所有决定亲自过问，亲自上，中层没空间，老板没空休息和想问题。

老板在关键性结果交付上，一定在初创公司起核心关键作用，这一点毋庸置疑，且必须要坚持。

六、不要寄希望融资骗钱

很多人都会问我说，怎么融资？但是很残酷的事儿是，很多群响会员爸爸的背景，不是说不优秀，而是说 VC 他们玩儿就是精英范儿的游戏，要是不够精英，天使轮咱就别想了= =

很多群响爸爸的业务呢，也不适合融资，VC 投资要投资一个大赛道、好团队，有数据。

这是三部曲，很多铁子没数据、背景差还不希望自力更生、自给自足，还要融资，这简单就是「骗钱」，这个行为真的是很浪费时间。

因为 VC 不是傻子。我找时间专门写一篇吐槽这事儿。

七、不要寄希望于任何乙方

没有服务小客户的乙方，除非他没钱，且没实力，就是这么简单，要是能服务 KA 一定是服务 KA 的。

无论是 FA，还是猎头，还是冷启动运营公司，还是什么咨询公司，都是如此的，只有 KA 能给到他们赚钱更多的预算。

小破公司真的没必要参与进其中，被活生生割韭菜，真的没必要没必要没必要。

打铁还需要自身硬，我一定要变强。

八、最忌没有决心、没有判断力的 CEO

这一点放在最后提醒自己，战略的纠结留给自己，战略的决定留给自己。

初创公司特别是第一次创业的同学总希望和团队成员讨论讨论讨论，讨论个屁，在一个明确的方向上，一定要拿到结果，这是对初创公司中层和业务负责人的要求。

但是小方向之后的大方向是什么，大方向之后的更大的方向是什么，这是 CEO 的战略责任，不要逃避。

我经历过那种阶段，被问很多 CEO 的战略问题，也和 CEO 一起煎熬和讨论，然后最后迟迟没有拍板，这是不对的。

CEO 不能让团队经历这样的摇摆和挣扎，有战略决心，勇敢地做战略判断。

作者：刘思毅；微信：siyiqunxiang

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