最近半年管理的团队规模越来越大，业务越来越多，在团队管理上结合领导力理论以及历史，做了一些自己的实践，跟各位分享一下。抛砖引玉，希望对你有所启发，欢迎交流。
一、构建愿景
1、提供更高存在的对标
我在团队里面树立的更高对标，则是头条。时不时给团队讲讲我之前在头条里面的经历、事情，分享一些合适的文档，甚至头条的价值观等，要求团队以头条的速度、执行力作为对标去要求自己，团队“头条化”。希望团队锻炼出头条一样的超快速反应能力、极强迭代能力。目前来看进展不错，我负责的酷狗产品矩阵的增长或酷狗大字版的快速迭代快速成长还是视频业务的推荐算法优化，都较好的应用了头条的方法论。
2、营造自己不一样的感觉
正好我所带的团队叫做“综合一团”，所以我要求团队，要努力做真正的“一团”，成为公司内优秀的尖刀团队。刚开始团队也存在一定的安逸病，反应较为缓慢，一切按部就班。但我要求团队不能按部就班，一定要根据我的节奏，尽可能快的走，“我要的我现在就要”。
没有资源的我就争取资源，或者先干起来再说。比如酷狗大字版一开始上线的时候，如果按原来的流程去进行投放，需要其他团队配合，流程走下来至少要一个月，而当时大半个月后就过年了，等于产品要过年后才能投放，太慢了。于是我直接带着团队的人自己投起来，最后也确实产品起量了，我也逐步管理了全产品矩阵的增长。通过比较多这样的事情，就能让团队觉得自己不一样，一定要对自己有更高的要求才能跟紧团队的步伐，进而提升了团队战斗力。
二、激发投入
1、对团队真心真意
包括两部分：学习、信任
（1）学习：
作为团队领导，不能只想着榨取每个成员的价值，不顾他们成长。建设学习型组织必须由leader执行落实到实处。
leader需要提供足够的信息、合适的学习资料，给成员去学习。很多领导者自己藏着掖着，各种信息都要保密，请问，团队怎么成长，用啥学习？对比一下毛主席，写了多少文章去教育大家。
曾经，我从头条的OKR系统里面通过看张一鸣张楠等大佬的OKR学习了很多东西。所以在团队里面，从业务数据到平时需求，以及很多以前的增长、推荐算法、数据分析等文档，我都给团队成员去学习。我甚至也常常跟他们说，要思考自己现在做的事情能不能写上简历，怎么让自己身价倍增。我是发自内心希望大家能通过目前业务得到充足成长。
（这是我给团队分享文档的云盘一角）
（2）信任：
用人不疑，疑人不用。太祖在用将时候，就是放权，只抓战略、大战，而蒋则是微操到连。对团队成员微操过多，其实是一种不信任成员的表现，也会很打击成员的积极性，没法培养责任心。所以我在分派工作之前，会默认相信这个人能承担好这块工作，中间除了一些提醒也不会过多干涉。最后再去根据结果来复盘，评价对这个人的信任程度要不要调整。
同时也是基于信任原则，所以会给大家共享数据、核心信息等。
人与人之间，除了能力差距，还有巨大的信息差距。而要提升团队战斗力，就要缩小能力和信息差距，把整体均值进一步往上提，做这些事情的前提就是信任。
2、资源供给充足
所以在工作过程中，我会尽自己最大的能力去给团队争取预算、人力支持等。比如我发现投放侧在开拓新渠道上进展较慢，问了负责增长的团员原因，他说服务端支持人力不足，我就马上去找服务端组长了解人力情况，他说整个团队很缺人，暂时没有太多人可以支持。于是我选了个数据情况好的汇报时候上，抓住老板情绪较好的时机提出要给服务端加编制，感谢老板批了。那么投放接入的事情自然也就加速了。
给足团队支持是很重要的，如果一个leader老是开空头支票，那团队战斗力自然低下。
三、评估和监督
1、定合理目标
例如，酷狗大字版刚上线时候，老板给我的目标是三个月达到n万日活（数据需要保密望读者见谅），而我给团队传达的则是三个月完成10n万日活。为什么我敢定这个目标？因为以我工作经验判断，三个月完成10n是完全有可能的，我也知道该怎么做。而且团队一开始也不相信能完成，那么如果能完成，我个人在团队内的威信会极大提高。即使最后不能完成10n，只要完成结果在(n,10n)这个区间内，就能让老板满意，那我就可以给团队传达，虽然没有完成10n，但老板对大家表现还是较为认可的，给了更多资源支持，兄弟们我们一定要尽快冲到10n，不辜负老板，这样也能激励士气。
谢天谢地谢老板，最后一个半月就完成了10n的目标，于是我一方面可以从老板处获取更多资源，另一方面也让团队相信我能指哪打哪，士气高涨。
2、定期review，其余时间不干涉
例如我团原来酷狗大字版的金币任务是一位同学A负责，过程中我发现有些不对劲的地方，A可能hold不住这块业务，但我没有急着换人，我还是等到review的时候，A确实没有达到目标，我才让他跟负责酷狗视频业务的同学B互换工作。为什么中间几次我都没有换？因为A同学刚毕业，我觉得在业务进度大框架不影响下给他些时间历练是应该的，用人不疑疑人不用，既然用了就先给予充足信任。团队里面其他同学都会时刻观察leader的一举一动的，只有这种理据、考察充足下才做出决定，才能让团队信服。
3、多用正向激励
负向反馈，在review时候，目标没有完成的话，去对齐原因，如果是能力问题，则给予提高的指导；如果是态度问题，那才给一定的负向反馈，点到即止的震慑作用就好，比如笑着说“xxx这样下去年底会背C啊，那你考核也就是C了，C意味着什么你懂的”。
正向激励，则要做好这三件事情，才能放大激励效果：1、仪式感；2、树榜样；3、追加资源投入/派更多任务。
仪式感：针对整个团队来说的，在获取阶段性成果的时候一定要做足仪式感，比如有个小型的切蛋糕庆祝等等。通过仪式感可以让团员更加重视阶段性目标。看看解放战争，解放军参军是戴红花敲锣打鼓骑马入营，家里门口贴个参军光荣；国民党则是绳子绑人拉壮丁。
树榜样：定期给团队复盘时候提一些表现好的同学，并且讲讲细节。相信大家都记得邱少云、黄继光的故事，树榜样讲故事是个很好的促进团队学习的手段。
追加资源投入/派更多任务：团员表现较好，就该给予更多资源或者给更大权限，承担更大的责任，这是从满足人的自我实现追求出发的。我表现好–老板给我更多信任、更大权限做更高的事情–我继续表现好..这样形成正向循环，团队就能不断往上走。这一点可以看看林彪是怎么样一步一步往上的。
四、结语
-END-
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