如何做好向上管理？

编辑导语：在不少职场人眼里，“管理”似乎离下属很远，员工做好自己就行了，领导才可以管理人。其实，不要害怕“向上管理”会得罪人，它恰恰是让你成就别人价值、不负队友期望的最佳手段。今天，本文作者为我们分享了职场中非常重要的一种能力——向上管理能力。

前段时间有个刚参加工作不久的学妹跟我吐槽说她领导不信任她，她和别人合作遇到问题，领导也不帮她，问我遇到这种问题该怎么和领导相处，我给她出完招儿之后不能说完全解决了她的问题。

但现在已经能做到领导愿意耐心听她讲问题的始末、也会给她一些建议了，算是一个不错的小进展吧，所以我还是整理一下我在向上管理时所采用的一些方法。

管理大师彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提到：工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。

由此可见，在彼得德鲁克的管理理念里，领导对下属来说其实更像是一种资源，一项任务得以顺利完成，肯定离不开人、财、物的配合。

但人、财、物这种核心资源也都基本掌握在领导手上，所以你要开展工作或进行管理的时候，需要先获得资源，而「向上管理」则是获得资源需要迈开的第一步。

但是就大部分职场经历来看，很多人对「向上管理」可能存在两种误区：

一种是「不管理」：从来不和领导主动沟通，都是被动的等着领导发问像挤牙膏似的完成自己的任务；一种是「过度管理」：对领导的任意一个行为甚至一个眼神、表情的变化异常敏感，最终变成了别人眼中的「舔狗」。

那么该如何做好向上管理，我总结了以下几点：

一、发现领导的特点

专业知识上路：在发现营销 SDI 理论中，我们把理解用户的工作总括性的称为「用户洞察」，其核心是对用户的消费习惯、消费特征、潜在需求和生活方式的理解。

但是在和领导相处的过程中，我们锚准的其实不是消费领域，而是领导的工作领域，主要有：管理粒度、工作风格和可调动的资源三大方面。

1. 管理粒度

管理粒度是指领导对各个业务的把控细致程度，有的领导很目标导向：只要目标能达成，你使用什么方案都可以（不要杠，我指的是方案符合公司的理念和做事风格，歪门邪道的不算在内）。

而有的领导对过程很看重，PRD 撰写的质量、项目管理用没用甘特图、icon 摆放的位置、按钮使用的颜色等细节，都要经过他的同意才行。

管理粒度其实说白了就是领导的放权程度，领导愿意放权下属就会有更大的发挥空间，领导不愿意放权下属行事就会比较受限，毕竟没经过领导同意，什么事情也推进不了。

2. 工作风格

工作风格是指领导在工作当中表现出来的一些特征，比如沟通倾向、产出物风格。有的领导喜欢开会面谈，因为只有这样他才觉得能沟通清楚；有的领导喜欢在线谈，即使你们工位相邻；而有的领导，喜欢通过 PPT、word 来沟通工作。

这些不同倾向的沟通方式差异其实非常大，它直接影响到你与领导之间的协同率，你的工作效率和产能。当然不同性格的领导沟通方式也会有差异，具体需要结合实际情况灵活调整。

3. 领导的权力范围 = 可调动的资源

领导的核心能力就在于能否调动资源、能调动哪些资源。他们在判断一件事是否可行、难易程度时，肯定需要先盘点一下自己手里的资源，如果公司内部资源他可以随意调动，那你这件事情就变得非常简单，一旦触碰到他管控范围之外的资源时，他就会处于被动地位，很难再往前推进了。

所以产品一定要了解清楚领导的资源范围，让领导多发挥长处；对于领导调不动的资源范围，你也可以尝试去帮助领导解决，毕竟有些事情在高层之间不好处理，但是在基础层反而会更好沟通。

二、厘清自身特点和优势

和上面示例的领导协作，下属本身就会比较受限：尽管领导想提升业务操作效率优化后台产品，但领导又是不愿意去调研业务的，只能下属自己去调研、发现问题、产出解决方案。

这部分工作本身就很考验内部资源调动能力，但领导可调动的资源仅限于产品日常协同比较频繁的技术和UI，业务部门的资源等于是没有；另外领导还比较看重沟通汇报的文件质量，想想看调研完业务还没写方案，就得制作精美的 PPT 汇报给领导。

最后的结果就是自己的工作效率（从发现业务问题到帮助业务解决问题）变低了、协助业务部门推进业务发展的周期也变长了，对个人来说其实没有太大的实质性帮助。

那在职场中怎么才能利用好自己的性格特点和领导相处呢，大方向上完全可以通过用户洞察的方式来洞察自己，在此不过多赘述。在明确了自己的定位之后，又该如何开展下一步的工作？这里四象限法则来表述可能会更清晰一点。

我们在处理需求优先级的时候，会按照重要、紧急程度来进行划分。同样的，在和领导相处的过程中，也需要搞清楚领导的需求、你的需求、你和领导共同需求的重要以及紧急程度。

这个时候是你和领导建立认知的好时机。每个人都有自己关注的最核心的点，领导肯定也不例外。

领导升到管理层，对下属都是有一定的期望的，比如当下领导希望提升用户体验，而不是新增功能。一个任务只会出现在一个象限里。

所以为了项目的正常开展，所有事项的优先级和重要程度你和领导必须要达成共识——相同的目标和相同的认知才能更好的一起共事，其次才是怎么执行的问题。

建议和领导每月一次正式或者非正式的 1v1 沟通，增进彼此感情的同时，也能明确自己的方向以及让领导感受到你后续的规划。

三、相互作用，建立信任

执行才最考验一个人是否真的靠谱。在方案输出、项目推进的过程中，我们会遇到各种问题，我们在问题面前的真实反应将会决定后期和领导之间的关系走向。

偶尔一个小决策错误可能就会带来背离目标的后果，也会导致领导和你之间产生隔阂。但其实工作中犯错是很常见的一件事，重点就在于出了问题该怎么解决。

1. 及时汇报

不要让领导感觉到失控，项目进展要定期主动和领导同步，而不是被动的等领导上门来问。

重要的项目跟进建议用好甘特图，公开给所有的项目成员以及核心领导，在 dead line 之前，最好提醒一下相关的同事，这样整个项目的紧张气氛就起来了，每个参与者都会对项目进展了如指掌，对自己负责的事项的截止日期也会比较清晰。

2. 敢于承担责任

问题出现后要敢于承担责任，不要忙于撇清责任和甩锅，没必要为了在当下分清是谁的责任而在会议室里和大家吵的面红耳赤。

问题出来后，先确定问题所造成的影响：

如果影响不大那你需要准备一套应对方案，保证项目能够如期推进，并且还需要给领导同步目前的进展和应对措施；如果影响超出了可控范围，那就需要先确定项目是否暂停以及暂停的影响，找到问题愿意并主动承担错误，以积极的心态和领导沟通，并且准备新方案及时与领导探讨。

3. 给两套方案

当项目出现风险的时候，领导肯定比你先暴跳如雷，身为问题的解决人，这个时候一定要冷静。必须要想出两套解决方案，一套针对目标，比如为了项目如期上线，需要增加人力；一套针对资源，比如维持现有资源投入，但是要延期。

把不同方案的优缺点同步给领导，让领导做选择题而不是问答题。不过多数情况下，我们遇到的问题都是错综复杂的，可能并不是两套方案这么简单，但是只需要明确各自项目最核心的目标以及最大的障碍所在就可以了，其他方案无非也是这些因素的延展。

4. 及时复盘

项目结束之后一定要有复盘，找到问题出现的原因以及在后续的工作中要调整工作方法避免类似事件再次出现。

所以你看，打工人的职场包含了打工、人际关系，其实做事不难，难的是和周遭的人磨合相处，就好比“一念成佛、一念成魔”，和周遭关系相处好了，事情才会越办越顺；周遭关系相处不好，才会处处碰壁。

当然并不是说要你掌握了领导特点之后就偷奸耍滑使小心机，还是要回归到工作本质，毕竟公司聘用你是因为认可你的工作能力而不是让你使心眼儿。

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