B端客户画像，开个好头获客更容易

客户画像能够为产品迭代、运营做出指导，由于To B的特殊性，需要从不一样的维度来考虑。

B端产品类型众多不可以偏概全，本文章内举例的B端产品主要是指Saas和中后台产品。

一、 客户画像有什么用？

谈这个问题之前，不如先反问一下：“我们什么时候需要客户画像”？

在业务上产生需求的前提，一定是我们目前已经存在了一些痛点和亟待解决的问题，能够帮助业务更远更好地发展。

有时候，是随着业务扩大，和自己的客户“渐行渐远”；有时候是客户被别人挖走，却不知道问题在哪里；亦或者是做了一个新产品/创业，结果没客户……总结一下这些问题：

1. 客户画像变了，但是我们的策略和方法没变（业务是变化的）；
2. B端业务屡屡碰壁，检查一下自己的方向（防止决策上一错再错）。

A公司是一家提供定制化后台软件产品的软件提供商，拥有大量成功的合作经验，主要的产品类型为银行产品和电商后台产品。

在新零售时代，新零售概念对“人货场”这之中的“人&货”体系进行了完全的重构，也颠覆了传统的电商体系：让“人找货”变成了“货找人”，业务流程与结构出现了极大的改变；同时也很注重业务场景，原先很多渠道商都被当做累赘给砍掉了，B端需求随着时间发生了改变；很多零售业企业、连锁超市都开始朝着新零售的方向走。

A公司没有留意到这点，在官网的宣传页上提及的客户成功案例中，仍然将过时的后台产品案例放在了突出的位置，在成功客户提及新零售概念的时候也不能跟上客户的节奏。

这样造成的后果就是，A公司原本的客户成功收入将会逐渐减少；另一方面，由于客户画像长时间未更新与时代脱节，渠道推广也将失效，进而减少销售线索和新用户下单。

在进行用户画像绘制之后，我们能够深层次挖掘用户的具体需求，为开拓新市场或者后续的产品迭代找准方向。

同时，客户调研也可以让公司销售人员、商务BD能够更好地理解用户，从而帮助他们更好的完成自己的工作。比如市场品牌推广策略优化、渠道选择等。

一句话总结：掌握业务情况，诊断业务问题。

二、 客户画像的内容

在具体了解2B端客户画像的内容之前，要先搞清楚2B端客户画像和其他画像的对比区分（比如C端用画像和客户信息表），同时了解客户画像的重要性。这部分比较基础，故略过，如果后续有机会会写B和C端需求调研和处理的区别。

下面就来说一下客户画像的具体内容，一般可以用以下公式总结：

用户画像的内容 = 行业特征 + 企业特征 + 关键人职业属性 + 关键人个人属性

2B端用户画像不仅仅是“企业”，同时也要考虑“人”的因素。对于“关键人”这一部分，推荐从多个角度观察，比如从EB/TB/UB （即决策者、使用者、监督者）的角度出发，因为用户对象是企业端，所以对方组织内部的决策与制度等等也是我们的生意能否谈好的重要因素，这样就能做到更加全面的考虑。

「得到」作家张潇雨在他的专栏中分享了一个很有意思的故事：

联邦快递的创始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）一开始给联邦速递的业务定位是：给美联储运送银行的票据、重要文件等。

当时（20世纪70年代）美国的运输效率非常低下，即使是航空运输，一个货物可能需要1个月才能到达，而银行票据记录等文件都是比较重要且具有时效性的，走陆运不仅慢而且不安全，走航空运输仍然低效……这样看来史密斯的创业想法有极大的市场空间，他也很自信，直接买了两架飞机准备开工。

然而事实并非如此，史密斯了解美联储高层对于这个服务非常感兴趣，但是他不知道有很多美联储中低层员工就是依靠代送文件来获取外快收入的，如果美联储接受了这项服务底层员工很有可能罢工。

最终联邦快递和美联储没有达成合作协议，史密斯买的两架飞机在接下来的一年时间内都停在飞机场内，公司濒临破产。

我们也可以从上面“联邦快递”的案例中看到，B端业务面向的用户关系复杂，并且由于业务庞大，很难做a/b test。如果不做需求调研，或者客户的诉求挖掘太浅，都是有可能造成严重的后果的。

三、搭建客户画像的工作流程

1. 工作流程概览

先给出结论，分为四大步：

1. 快速熟悉客户信息表（确定自己需要的信息，信息完成度0%）；
2. 补充关键信息（信息完成度80%）；
3. 完善全部信息（信息完成度100%）；
4. 梳理已经得到的信息，提取共同特征，得到用户画像。

开展绘制客户画像的工作的前提，必然是我们已经有了合作过的客户信息，或者是根据B端产品需求文档整理出大致范围的目标用户的信息，最终整理得到「客户信息表」。

接下来的工作主要分为三步：

首先，我们要做的就是对这些客户对象进行画像塑造（填充信息）。

在补充关键信息这一步，主要的方法有：深度访谈、轮岗实习、调研问卷、数据分析等（参考杨澜《决胜B端》）。在这些方法中，“深度访谈”是最核心也是获取信息性价比最高的一种方法，所以在这里单独将深度访谈这个调研中最常用的方法拿出来讲一讲。

该方法主要通过对自己企业内部的商务BD和销售人员进行访谈，以及对客户进行直接采访获得所有我们需要的信息，然后最信息整理修改，得到最终结果（浓缩信息）。

其次，补充关键信息和拜访客户，分成两步。

主要是考虑两个方面：

• 考虑到“28法则”，有一部分的信息是可以高效率获得到的，即使后续的工作出现了问题，那么我们也会有一个大致精确的画像可以使用；
• “补充关键信息”主要是通过内容访谈和找行业专家咨询，减少了对于客户的打扰（毕竟调研人家是略显不礼貌的）；同时，通过访谈客户的方式也有诸多不便甚至风险。

最后，梳理已经得到的客户信息，找到多个客户之间的共同点和相异点，验证一下之前的猜测，评估最终的结果是否可信，就得到了客户画像。

2. 为什么要通过“问关键人”的方式去做客户调研？

在3.1中也提及到了，客户调研的方法其实很多，比如调研问卷、轮岗等等，我们为什么要单独谈“问人”这个方法呢？

首先，考虑到写作的差异性，因为“客户调研”这个知识点已经有很多人写过了，而且写得很全面，我再写意义就不大了。

其次，我觉得对于做B端产品的人来说，一定要弄清楚自己的工作方法：“问别人”常常是获取客户信息最快最准确的方法，别人知道的你很多都不知道。

这和B端业务的特性也是息息相关的：

• B端的用户相较于C端少很多，产品的使用场景主要用户工作和业务开展，一般都是强制使用产品不存在“挑剔”的选择空间。那么，用户的反馈就非常少，信息的获取壁垒较高。
• 某些信息只有内部的商务BD和行业专家有，比如过往的购买记录，决策人的性格，对方的企业的状态等等，这些信息不会随意地在互联网上传播。
• 一般互联网行业工作者跳槽大多都不会跳得太远，所以自己身边的人大多都是该业务范围内经验丰富的。

目前大多的C端产品都可以通过“敏捷开发”验证PMF状态来快速判定产品设想是否可行，但是到了B端产品这里就不一定了。

如果使用其它客户调研的方法难度会比较大，比较考验B端运营和产品的个人素养。比如产品经理自己深入一线去挖掘用户需求场景，有可能因为人际关系处理（比如别人知道你是来调研的所表现的样子会不一样）、担任岗位工作范围不全面（比如一个电商后台产品联系到了商家端、分销商端、零售端等等，但一次只能体验一个）等原因而看不到真相。

B2B、B2C型商业模式后台产品经常需要轮岗调研需求，产品必须要契合目标用户工作流程。

所以，“多问别人”是能最快速度获得别人经验的方法。

3. 补充关键信息

这一部分的主要工作内容为：

1. 明确自己调研的需求；
2. 利用好内部已经沉淀的信息；
3. 找对人；
4. 问对问题。

明确自己调研的需求之后，我们需要利用好内部已经沉淀的信息，去快速“自主学习”，结果就是能够对客户有个大致的了解，也帮助我们完善之前的调研目标。更关键的是：防止自己由于对客户和业务的理解不清晰，而在下一步问BD和专家时被骂（别笑，这事常有）。

内部沉淀信息主要有以下方面：

• 提案PPT、结案PPT；
• 项目策划书、计划书；
• 客户交接单；
• ……

这一步不仅要了解业务概况，历史记录，同时也要自主思考，当事人决策的思路、流程，以及客户的购买原因。

完成了上一步以后，已经没有办法通过书面阅读获得更多的信息了，就到了“找人问问题”的阶段。

如何找人？

记住要点：找的就是“最了解客户的人”。

内部的伙伴比如销售、高管、商务等都是我们可以询问的对象。同时，千万不要把自己的眼光局限在组织内部，在信息获取进度出现瓶颈的时候，要考虑动用外部资源，比如客户方工作的朋友、行业专家、甚至竞品公司的关键人。

这一步是非常考验操作者的个人人脉和信息收集能力的，好的、差的B端PMer在这一步的工作结果可以有天壤之别。当我们很难再丰富客户信息时，就需要动用些非官方的手段了，此处请读者自行脑补。

对于产品和运营来说，个人知名度、影响力、解决问题的能力就是实力的一部分，你可以没有过硬的技能，但是能在关键的时候找到关键的信息，照样可以在组织内发挥自己的作用。

最后，关于“如何问好问题”这一点，对于B端产品来说是比较复杂的，需要比较深的经验才能做好。

4. 拜访客户，继续丰富信息

由于是对对方进行访谈，这一步和很多与人沟通的工作核心要点类似，再赘述一些知识点没有意义，更重要的是学会访谈的核心方法论，比如参考一下HR招聘面试的工作内容：

招聘前

1. 招聘前HR要了解该岗位的工作内容 → 执行者要对业务熟悉
2. 确定招聘内容和目的 → 明确自己的目的
3. 多人合作时，统一标准，否则会出现对应聘者的认知差异太大 → 设定评判标准
4. 提前准备好相关提问问题 → 提前准备好问题，要带有明确的目标
5. 选取好自己的方法，是压力型面试，还是结构型面试？ → 要有基础方法论
6. 准备好招聘环境，力求 → 弄好场地，是商务的基本礼仪，也帮助更好的开展工作

面试中

1. 提问问题由易到难，让应聘者逐渐进入状态 → 注意对方的“用户体验”
2. 要用到之前自己准备的问题 → 做好记录，证伪假设
3. 针对应聘者的简历出现疑难的地方针对性提问，力求当场解决所有问题 → 不放过有疑惑的地方
4. 注意提问的方法，比如多用开放式的问题“你认为”、“为什么你”，而不是“你的做法是吗？” → 学会提问
5. 察言观色，注意面试者的行为和眼神 → 通过对方的行为举止综合判断获得的信息的置信程度

面试结束后

1. 及时整理信息
2. 同步信息，好对应聘者筛选

加粗的文字，就是我们拜访客户时需要留意的地方。这里用人力资源招聘的流程作为启发，并不是说拜访客户就是和招聘类似（如果用招聘的态度和客户交流那就等着被解雇吧），而是想表明：商务活动的方法论和核心流程大多类似，工作不在于强要求按照流程来，而在于能做到举一反三，融会贯通才是上上之策。

如果有相近工作内容的读者，不妨也试着拆分工作流程，或许你也有做B端运营的潜质。

客户访谈这一步一般要访谈10个以上的客户才能获得比较丰满的用户画像，如果时间和精力有限，则优先选取标杆客户，知名度大的公司进行访谈。同时，也要注意及时回顾，反思是否达成了目标，或者自己距离目标还有多远。

By the way，要注意某些敏感问题是大忌，比如KPI，对方的私人问题，企业机密等等，这些问题一定不要直接提问，可以通过推断和私人交流的方式获得。

再通过信息的整理，浓缩，最终我们获得了Tob客户画像。以下简陋的客户画像仅做参考，还有很多信息可以补充，欢迎讨论。

四、说在最后

To B客户画像是B端产品/运营一定不能忽略的工作内容，To B业务中有很多因为忽略客户画像和失败的例子，搞得B端产品没有跟上时代，设计也没有根据对方企业特性而异。然而，在这其中有很多企业到最后连自己怎么死亡的都莫名其妙，那才是最惨的。

一次客户调研和画像的时间跨越比较长，花费的时间精力也是肉疼，但是对于一款B端产品来说，开了个好头就更容易积累资源和客户。

实现“复利”，这对处于生命阶段前中期的产品来说至关重要。